Microsoft Word - Bia trong.doc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGÔ ANH TUẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI Thaønh phoá Hoà Chí Minh naêm 2008

LỜI CAM ĐOAN Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet,. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc. Tác giả Ngô Anh Tuấn

MỤC LỤC Nội dung MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 3. Phương pháp nghiên cứu 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngòai 1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.3.4. Ma trận SWOT 1.3.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh Kết luận chương I CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức Trang 01 01 03 03 05 05 05 06 07 09 09 10 11 12 14 15 15 16 16 17 18 18 20 21 21

2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Công ty 2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 2.2.1. Kết quả kinh doanh 2.2.2. Tình hình tài chính 2.2.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty 2.2.4. Công nghệ và qui mô sản xuất 2.2.5. Năng lực quản lý 2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh. 2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh. Kết luận chương II CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 3.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty 3.2.1. Phân tích môi trường bên trong 3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 3.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩ mô 3.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô 3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài 3.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong 3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 3.2.6. Ma trận SWOT 3.4. Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung). 3.4.2. Các chiến lược Marketing mix 21 22 23 25 25 26 31 32 22 33 33 33 34 36 36 37 38 38 39 39 41 41 42 45 45 47 48 49 54 54 55

3.4.3. Các chiến lược khác 3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. 3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng. 3.5.2. Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính 3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA 3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 3.6. Một số kiến nghị 3.6.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên 3.6.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 58 59 59 50 51 62 64 66 58 58 58 70 71 72

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT Số TT 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Chữ viết đầy đủ Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp Cán bộ công nhân viên Công ty Công ty Thiết bị điện 4 Công ty Thiết bị điện Than khoáng sản Cổ phần Electric Mechanical Company Khoa học kỹ thuật Máy biến áp điện lực Quốc tế Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn Ký hiệu, viết tắt FCO CBCNV Cty THIBIDI TKV CP EMC KHKT MBA QT SXKD TNHH

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG LUẬN VĂN 1. DANH MỤC SƠ ĐỒ Thứ tự Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09 Sơ đồ 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter 13 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 22 Sơ đồ 3.1 Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43 2. DANH MỤC BẢNG Thứ tự Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 16 Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 17 Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18 Bảng 2.1 Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết quả kinh doanh Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 25 27 37 31

Bảng 2.6 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Bảng 3.5 Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ năm 2000 đến 2006 Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp của các đơn vị trong một số năm gần đây. Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam. Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 32 36 37 40 46 47 Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức 48 Bảng 3.7 Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 50 Bảng 3.8 Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vốn lưu động 63

- 1 - MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Công ty Cơ điện Thủ Đức là một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một thiết bị quan trọng trong lưới điện. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành điện cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nói riêng cũng cần phải có những thay đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do Công ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hoàn toàn theo cơ chế thị trường. Khi chưa chuyển sang cổ phần hóa Công ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo kế hoạch do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng. Khi chuyển sang thành công ty Cổ phần, Công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hóa. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu: Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện

- 2 - Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đó xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp, đối với ngành điện đó cũng là thời điểm hoàn thiện hệ thống lưới điện. Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản hơn, hiệu qủa hơn. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh nghiệp. Đối với Công ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Nội dung của đề tài gồm các phần chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty, loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây. Từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược của Công ty ở phần sau của đề tài. Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020: Phần này nêu mục tiêu; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết

- 3 - lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đó và một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước. 3. Phương pháp nghiên cứu Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào đó. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng. Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, đó là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hóa, trước đó

- 4 - việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh theo kế hoạch cấp trên giao. Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa tại Việt Nam, mà để tồn tại và phát triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Do đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác có đặc điểm tương tự.

- 5 - CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo sử gia Edward Mead Earle thì: Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình và còn nhiều quan điểm tương tự. Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.

- 6-1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau: Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty. Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty. Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing, 1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: ta có các chiến lược như sau: Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị, Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau: Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

- 7-1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter: Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận. Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa 1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược: + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn, + Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo, nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng, Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.

- 8 - Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình. Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa, nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường. Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải. + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu. 1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn, trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,. 1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình. 1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)

- 9 - Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ/ Sứ mạng Mục tiêu Môi trường bên ngoài Lập chiến lược Môi trường bên trong Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu qủa 1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì. 1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một

- 10 - Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng là ai, Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp Moâi tröôøng vó moâ Moâi tröôøng vi moâ Moâi tröôøng beân trong

- 11-1.2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng, Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp, Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo, Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo, Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là: Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực, Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán, Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,

- 12 - Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu, Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi, 1.2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước, Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao, Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo, Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo, Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật,

- 13 - Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của Porter. Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter) Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế

- 14 - cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại. Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng. Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp. Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau: Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra. Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất. Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn: Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

- 15 - Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng. Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất. Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng 1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất, nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như: Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Phân bổ nguồn lực tài chính Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả 1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau: Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận. Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.

- 16-1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài 1.3.1.1. Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến Công ty. 1.3.1.2. Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm. Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng (trọng số) Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài: Tổng cộng: 1,00

- 17-1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong: 1.3.2.1. Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty 1.3.2.2. Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm. Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình. Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong Các yếu tố môi trường bên trong Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong: - Các điểm mạnh - Các điểm yếu Mức độ quan trọng (trọng số) Tổng cộng: 1,00 Phân loại Điểm quan trọng

- 18-1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây: Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố Mức độ quan trọng Công ty cạnh tranh mẫu Hạng Điểm quan trọng Công ty cạnh tranh 1 Hạng Điểm quan trọng Công ty cạnh tranh 2 Hạng Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố Tổng cộng: 1.3.4. Ma trận SWOT Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến lược kinh doanh như sau: Bảng 1.4. Ma trận SWOT Môi trường các yếu CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY) Môi trường tố bên ngoài Các cơ hội đối với doanh các yếu tố bên trong nghiệp ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) KẾT HỢP S - O : Phát huy Các điểm mạnh của doanh điểm mạnh để tận dụng cơ hội nghiệp ĐIỂM YẾU: W (WEAK) KẾT HỢP W - O : Khắc phục Các điểm yếu của doanh điểm yếu để tận dụng cơ hội nghiệp ĐE DỌA: T (THREATEN) Các nguy cơ đối với doanh nghiệp KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

- 19-1.2.4.1. Các yếu tố môi trường bên trong: Đó là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý hay công nghệ, Điểm mạnh (Strong): Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực có chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng, Để phát huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào. Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao. Theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tố sau: Đối thủ khó sao chép hay bắt chước Lợi thế tồn tại lâu dài Phù hợp với doanh nghiệp Bền vững Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác Điểm yếu (weak): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luôn tồn tại những điểm yếu. Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác, như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay nguồn vốn hạn hẹp, Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương pháp khắc phục. 1.2.4.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài: Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp.

- 20 - Cơ hội (OPPORTUNITY): Đó là các yếu tố thuận lợi từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển, như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật, Nguy cơ (THREATEN): Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp, như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động, Các chiến lược từ ma trận SWOT: KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ 1.3.5. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp. Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp như sau: Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố môi trường bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc mục tiêu không tương xứng. Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn vị để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục. Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường. Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện.

- 21 - CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ điện trực thuộc Công ty Điện lực 2 thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam, trụ sở Nhà máy đặt tại quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh. Nhà máy sửa chữa Cơ điện được thành lập từ tháng 12 năm 1976 với chức năng là sửa chữa và bảo trì máy phát điện và máy biến áp cho Công ty Điện lực 2. Đến năm 1990 thì bắt đầu tự thiết kế và chế tạo máy biến áp phân phối, đó là các loại máy biến áp được lắp đặt tại các trạm biến áp cung cấp điện cho các hộ tiêu dùng (thường được người dân gọi là các bình điện biến thế). Do thời điểm năm 1990 là thời điểm Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế xã hội phát triển nhanh, do đó nhu cầu về điện cũng tăng rất nhanh. Vì vậy Nhà máy sửa chữa Cơ điện có cơ hội phát triển và trở thành một đơn vị mạnh trong sản xuất và cung cấp máy biến áp. Trong đợt chia tách các đơn vị trong ngành điện, Nhà máy sửa chữa Cơ điện được tách ra trở thành Công ty Cơ điện Thủ Đức trực thuộc trực tiếp Tập đoàn điện lực Việt Nam từ năm 1998. Kể từ đó đến nay Công ty liên tục phát triển và trở thành một trong số ít đơn vị hàng đầu Việt Nam trong lãnh vực chế tạo máy biến áp các loại, một loại thiết bị quan trọng trong lưới điện và có giá trị cao. Ngoài ra Công ty còn chế tạo xà trụ điện cho đường dây đến 500kV và các thiết bị thủy công cho các Nhà máy thủy điện vừa và nhỏ. Thực hiện chủ trương Cổ phần hóa của Nhà nước, đầu năm 2008 Công ty chính thức chuyển sang thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, sản phẩm chủ lực của Công ty vẫn là máy biến áp các loại.

- 22-2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: Hiện tại lực lượng cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức khoảng trên 650 người, đa số được đào tạo bài bản, do đó chất lượng nguồn nhân lực là khá tốt, có thể đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, tuy nhiên do khâu quản lý còn nhiều yếu kém nên chưa khai thác hết tiềm lực của nguồn nhân lực này. Cơ cấu tổ chức của Công ty như Sơ đồ 2.1 dưới đây Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC K. DOANH P. GIÁM ĐỐC K. THUẬT PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG KẾ HOẠCH PHÒNG VẬT TƯ PHÒNG HỢP TÁC Q. TẾ PHÒNG KCS PHÒNG TÀI CHÍNH KT P.XƯỞNG CƠ ĐIỆN VĂN PHÒNG CÔNG TY P.X BIẾN THẾ 1, 2, 3 PHÒNG TỔ CHỨC P.XƯỞNG CƠ KHÍ 1, 2 PHÂN XƯỞNG DIESEL PHÂN XƯỞNG Ô TÔ

- 23-2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty Khái niệm về máy biến áp: Máy biến áp là một sản phẩm điện hữu hình, tĩnh dùng để biến đổi điện áp từ cấp điện áp này sang cấp điện áp khác. Máy biến áp là một thiết bị rất quan trọng sử dụng trong lưới điện truyền tải và phân phối điện năng. Máy biến áp điện lực được chia làm hai loại là máy biến áp truyền tải và máy biến áp phân phối. Máy biến áp truyền tải được sử dụng để truyền tải điện đi xa, điện năng từ nhà máy phát điện thông qua máy biến áp truyền tải nâng cao điện áp lên, đưa vào đường dây truyền tải điện. Hiện nay lưới điện truyền tải ở Việt Nam chủ yếu gồm ba cấp điện áp là 110kV, 220kV và 500kV. Sau đó tại các trung tâm phụ tải, máy biến áp lại có nhiệm vụ hạ thấp điện áp xuống cấp điện áp trung thế, hiện nay cấp điện áp trung thế ở Việt Nam chủ yếu gồm có ba cấp, lưới điện trung thế cấp 15kV ở nội thành các đô thị lớn, lưới điện trung thế cấp 22kV ở ngoại thành, các khu công nghiệp và các khu vực tập trung đông dân cư và lưới điện trung thế cấp 35kV thường xây dựng ở các vùng thưa thớt dân cư như vùng núi, vùng sâu, vùng xa. Trước khi đến hộ tiêu dùng, điện trung thế lại phải hạ thế xuống điện áp thấp, thường là 220/380V thông qua máy biến áp phân phối và đến hộ tiêu dùng trực tiếp bằng lưới điện hạ thế. Bảng thông số kỹ thuật của một máy biến áp thông thường như bảng 2.1. Bảng 2.1 là những danh mục thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp, hiện nay tiêu chuẩn Việt Nam và của ngành điện đều có những qui định về thông số kỹ thuật của bảng trên cho mỗi loại máy biến áp, máy biến áp chỉ có thể được phép vận hành khi đạt các tiêu chuẩn đó. Vì vậy các thông số kỹ thuật là yếu tố quan trọng trước tiên để đánh giá chất lượng máy biến áp.

- 24 - Bảng 2.1. Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức TT Mô tả Đơn vị Thông số 1 Kiểu, loại máy biến áp 2 Số pha (ba pha hay một pha) Pha 3 Kiểu làm mát 4 Điện áp định mức V 5 Tần số Hz 6 Tổ đấu dây 7 Công suất định mức kva 8 Mức cách điện 9 Điện áp thử nghiệm xung (giá trị đỉnh) kv 10 Điện áp thử nghiệm tần số công nghiệp kv 11 Độ tăng Nhiệt độ oc 12 Tổn thất không tải W 13 Dòng điện không tải % 14 Tổn hao có tải W 15 Điện áp ngắn mạch Un% % 16 Điện trở của cuộn dây Ω 17 Số nấc điều chỉnh điện áp 18 Số lượng dầu biến áp Lít 19 Khối lượng của lõi và các cuộn dây Kg 20 Khối lượng tổng cộng Kg 21 Độ ồn Db 22 Kích thước Chiều dài Mm Chiều rộng Mm Chiều cao Mm

- 25-2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua: 2.3.1. Kết quả kinh doanh Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua được thể hiện qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty như bảng 2.2 Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức KẾT QUẢ KINH DOANH TT Chỉ số Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng, dịch vụ 220,577,242,792 221,665,586,941 269,125,184,719 2 Các khỏan giảm trừ 33,170,875 0 0 3 Doanh thu thuần từ bán hàng, dịch vụ 220,544,071,917 221,665,586,941 269,125,184,719 4 Giá vốn hàng bán 189,593,548,625 207,370,999,127 245,193,504,240 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng, dịch vụ 30,950,523,292 14,294,587,814 23,931,680,479 6 Doanh thu hoạt động tài chính 212,220,831 231,408,305 504,023,659 7 Chi phí tài chính 5,018,828,094 7,838,199,758 10,206,389,445 8 Trong đó: Chi phí lãi vay: 9,979,170,058 9 Chi phí bán hàng 5,526,118,773 5,407,954,741 6,237,307,404 10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15,391,674,633 879,308,902 7,673,010,715 11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 5,226,122,623 400,532,718 318,996,574 12 Thu nhập khác 1,668,946,161 2,107,069,400 2,807,042,596 13 Chi phí khác 3,426,440,629 2,469,171,315 2,078,059,258 14 Lợi nhuận khác (1,757,494,468) (362,101,915) 728,983,338 15 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3,468,628,155 38,430,803 1,047,979,912 16 Chi phí thuế thu nhập hiện hành 1,537,645,526-293,673,826 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp. 1,930,982,629 38,430,803 754,306,086

- 26 - sau: Nhận xét: Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của Công ty ta có nhận xét như - Doanh thu của Công ty có xu hướng gia tăng, tuy nhiên lợi nhuận quá ít và lại có xu hướng giảm, điều này chứng tỏ Công ty làm ăn kém hiệu quả. - Nguyên nhân làm hiệu quả kinh doanh kém chủ yếu là do giá thành sản xuất còn cao, chi phí tài chính quá nhiều do nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay. Bên cạnh đó tốc độ quay vòng của vốn còn quá chậm làm ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. Như vậy để cải thiện kết quả kinh doanh thì trước hết công ty cần quan tâm đến giá thành sản xuất, cơ cấu vốn vay và đặc biệt là tốc độ quay vòng của vốn. 2.3.2. Tình hình tài chính của Công ty trong thời gian vừa qua: Từ bảng kết quả kinh doanh (bảng 2.2) và cân đối kế toán (bảng 2.3), chúng ta tính được các chỉ số tài chính như bảng 2.4. Nhận xét: Nhìn vào các chỉ số tài chính chúng ta có nhận xét như sau: Cơ cấu vốn: Cơ cấu vốn của Công ty có nhiều bất hợp lý, cụ thể như sau: Tỷ lệ nợ trên vốn của Công ty luôn ở mức cao, vốn đi vay chiếm trên 70% tổng vốn của Công ty và tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu trên 2,5 lần, tức là số nợ đi vay bằng trên 250% vốn tự có của Công ty. Chứng tỏ vốn kinh doanh của Công ty luôn dựa vào vốn vay là chủ yếu, điều này làm giảm hiệu quả kinh doanh và tiềm ẩn những rủi ro trong trường hợp nguồn vốn vay của Công ty bị gián đoạn hoặc hoạt động kinh doanh gặp khó khăn không có khả năng thanh toán nợ đến hạn. Trong cơ cấu nợ thì hầu như chỉ có nợ ngắn hạn, cụ thể năm 2005 là 99,97%, năm 2006 là 99,67% và năm 2007 là 99,94%. Trong khi đó khả năng thanh toán nợ ngắn hạn ở mức thấp và đặc biệt là khả năng thanh toán nhanh chỉ nằm vào khoảng từ 40% đến 60% tổng nợ ngắn hạn. Đây là vấn đề tiềm ẩn nhiều rủi ro và doanh nghiệp luôn ở trong tình trạng đối mặt với những khoản nợ ngắn hạn đến kỳ phải trả.

- 27 - Bảng 2.3. Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức TÀI SẢN Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 181,365,253,507 209,647,349,769 223,248,176,903 I- Tiền và các khoản tương đương tiền 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100 1- Tiền mặt 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100 II Phải thu ngắn hạn 44,481,252,646 77,716,167,016 91,810,553,205 1- Phải thu khách hàng 47,013,833,468 59,970,796,657 77,725,710,380 2- Trả trước cho người bán 1,419,576,880 3,769,867,121 2,404,885,066 3- Các khoản phải thu khác 3,714,223,626 13,975,503,238 11,679,957,759 4- Dự phòng các khoản phải thu khó đòi (7,666,381,328) III- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826 1- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826 IV- Tài sản ngắn hạn khác 3,639,240,037 18,683,991,699 7,207,715,772 1- Chi phí trả trước ngắn hạn 114,533,636 162,160,258 211,894,388 2- Các khoản thuế phải thu 3,524,706,401 3,017,587,125 1,185,458,627 3- Tài sản ngắn ngắn hạn khác 15,504,244,316 5,810,362,757 B- TÀI SẢN DÀI HẠN 30,654,331,616 32,250,770,867 30,617,232,550 I- Các khoản phải thu dài hạn 29,900,000 1- Phải thu dài hạn 29,900,000 II- Tài sản cố định 30,210,684,836 31,893,705,942 30,280,704,633 1- Tài sản cố định hữu hình 29,233,663,805 30,266,471,362 26,924,667,986 Nguyên giá 75,958,924,488 58,746,419,530 60,210,322,699 2- III- Giá trị hao mòn lũy kế (46,725,260,683) (28,479,948,168) (33,285,654,713) Chi phí đầu tư xây dựng cơ bản dở dang 977,021,031 1,627,234,580 3,356,036,647 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000

- 28-1- Đầu tư dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 IV- Tài sản dài hạn khác 113,746,780 57,064,925 36,527,917 1- Chi phí trả trước dài hạn 113,746,780 27,164,925 6,627,917 2- Tài sản dài hạn khác 29,900,000 29,900,000 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 212,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,453 NGUỒN VỐN A- NỢ PHẢI TRẢ 150,463,805,424 173,444,355,360 183,217,873,129 I- Nợ ngắn hạn 150,424,779,424 172,865,487,355 183,100,548,174 1- Vay và nợ ngắn hạn 66,247,338,407 90,938,140,116 112,679,030,770 2- Phải trả người bán 62,634,037,405 68,144,522,156 53,918,340,411 3- Người mua trả tiền trước 14,525,738,419 12,350,518,042 14,527,347,596 4- Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 990,886,974 725,784,010 902,962,484 5- Phải trả công nhân viên 2,746,149,228 6- Chi phí phải trả 1,834,673,715 666,727,633 101,818,182 7- Phải trả nội bộ 904,782,073 15,912,324 8- Các khoản phải trả, phải nộp khác 541,173,203 39,795,398 955,136,407 II- Nợ dài hạn 39,026,000 578,868,005 117,324,955 1- Phải trả dài hạn khác 39,026,000 39,026,000 16,000,000 2- Dự phòng trợ cấp mất việc làm 539,842,005 101,324,955 B- VỐN CHỦ SỞ HỮU 59,555,779,699 68,453,765,276 70,647,536,631 I Vốn chủ sở hữu 60,541,190,259 68,453,765,276 70,679,086,566 1- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 60,265,402,343 62,664,342,161 62,664,342,161 2- Quỹ đầu tư phát triển (1,004,971,415) (246,237,088) (240,634,161) 3- Quỹ dự phòng tài chính 1,034,522,242 3,843,080 4- Lợi nhuận chưa phân phối 246,237,089 38,430,803 754,306,086 5- Nguồn vốn ĐTXD 5,997,229,400 7,497,229,400 6- Nguồn kinh phí và quỹ khác (985,410,560) (31,549,935) 7- Quỹ khen thưởng phúc lợi (985,410,560) (985,410,560) (31,549,935) TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 210,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,760