ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN LÊ THỊ KIỀU OANH NÂNG CAO CHẤ

Kích thước: px
Bắt đầu hiển thị từ trang:

Download "ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN LÊ THỊ KIỀU OANH NÂNG CAO CHẤ"

Bản ghi

1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN LÊ THỊ KIỀU OANH NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ Hà Nội, 2015

2 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN LÊ THỊ KIỀU OANH NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO Chuyên ngành: Khoa học quản lý Mã số: Đào tạo thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Hoàng Văn Luân Hà Nội, 2015

3 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU Tên đề tài Lý do nghiên cứu Lịch sử nghiên cứu Mục tiêu Phạm vi nghiên cứu Câu hỏi nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu... 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI Khái quát về đánh giá thực hiện công việc Một số khái niệm về đánh giá thực hiện công việc Tiến trình đánh giá thực hiện công việc Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với tổ chức Tổng quan về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc Khái quát về việc áp dụng mô hình KPI trong đánh giá thực hiện công việc nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay * Tiểu kết chƣơng CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO Tổng quan về công ty cổ phần đầu tƣ Devico Khái quát chung về công ty Cơ cấu tổ chức và đặc điểm kinh doanh của công ty Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của công ty

4 2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico hiện nay Cơ chế đánh giá hiệu quả công việc nhân viên theo KPI tại công ty CPĐT Devico Công tác tổng kết và đánh giá điểm KPI nhân viên theo tháng Cơ chế lương theo KPI Đánh giá việc thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico hiện nay Ưu điểm Hạn chế và đánh giá nguyên nhân * Tiểu kết chƣơng CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO Điều chỉnh việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các Showroom theo KPI và triển khai đồng bộ đến các phòng ban/ bộ phận trong toàn công ty Điều chỉnh việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các Showroom Triển khai đánh giá hiệu quả công việc nhân viên theo KPI đồng bộ đến các phòng ban/ bộ phận Sử dụng kết quả đánh giá KPIs để điều chỉnh, cải tiến Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát việc đánh giá hiệu quả công việc nhân viên theo KPI * Tiểu kết chƣơng KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

5 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1: Form đánh giá hình ảnh tại Showroom và qua Camera Bảng 2.2: Quy định checklist kiểm tra hàng ngày tại các Showroom Bảng 2.3: Checklist kiểm tra hàng ngày tại các Showroom Bảng 2.4: Form đánh giá hình ảnh tại Showroom và qua Camera của nhân viên Trần Kim Uyên tháng Bảng 2.5: Bảng tổng kết điểm KPI theo Showroom tháng Bảng 2.6: Bảng đăng kí chỉ tiêu các chỉ số đánh giá KPI bộ phận Bảng 2.7: Bảng đăng kí chỉ tiêu các chỉ số đánh giá KPI bộ phận Bảng 2.8: Bảng đánh giá hiệu quả công việc nhân viên phòng ban/ bộ phận theo KPI Bảng 2.9: Bảng đánh giá hiệu quả công việc nhân viên Lê Thị Hà - Phòng Sale Online tháng

6 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tên đề tài: Nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tư Devico 2. Lý do nghiên cứu Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, đặc biệt là trong thời buổi kinh tế khó khăn, đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI đã trở lên phổ biến ở nhiều doanh nghiệp trên thế giới bởi những ƣu điểm nó mang lại nhƣng KPI mới chỉ thật sự phổ biến tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. KPI là phƣơng pháp đánh giá công việc để cải thiện hiệu suất, giảm thiểu sai sót và tìm ra những cách thức mới và ƣu việt để đạt đƣợc lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Đánh giá thực hiện công việc theo KPI cũng góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, đảm bảo ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tƣ vấn bên ngoài, đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, tuy nhiên số doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít. Nhƣ nhiều công ty khác trong cùng lĩnh vực, công ty cổ phần đầu tƣ (CPĐT) Devico cũng đặc biệt quan tâm đến công tác đánh giá hiệu quả công việc theo KPI. Đặc trƣng kinh doanh của công ty là định hƣớng phát triển theo mô hình chuỗi với nhiều Showroom trên toàn quốc. Thực tế, sự gia tăng về số lƣợng cửa hàng đã gây nhiều khó khăn cho ban lãnh đạo, làm thế nào để quản lý hiệu quả hoạt động của chuỗi cửa hàng bán lẻ là bài toán không dễ trả lời khi mà các cửa hàng cách xa nhau về mặt địa lý và khó khăn trong việc giám sát công việc hàng ngày. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công việc theo KPI trong một doanh nghiệp kinh doanh theo mô hình chuỗi bán lẻ nhƣ 4

7 công ty cổ phần đầu tƣ Devico? Đây là vấn đề mà ban giám đốc luôn quan tâm! Công ty Cổ phần đầu tƣ Devico đã triển khai việc đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI đƣợc 2 năm ( từ 10/2013), bƣớc đầu đã đạt đƣợc những hiệu quả nhất định, nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và giúp ban lãnh đạo đƣa ra đƣợc những quyết định quản trị công ty. Tuy nhiên, việc triển khai còn mắc phải nhiều hạn chế, làm giảm hiệu quả thực hiện, gây lãng phí thời gian và tiền bạc nhƣng không thu lại kết quả nhƣ mong đợi. Chính vì vậy, tác giả đã chọn hƣớng đi sâu phân tích thực trạng triển khai, đồng thời đề xuất hƣớng để nâng cao chất lƣợng thực hiện, nhằm mang lại hiệu quả tối ƣu khi đánh giá hiệu quả công việc bằng KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico. Hiện nay tôi đang công tác tại vị trí Chuyên viên nhân sự tại công ty Cổ phần đầu tƣ Devico. Chính vì vậy, tôi chọn một đề tài mang tính thực tế và có tính ứng dụng cao, đồng thời cũng là lĩnh vực mà tôi đặc biệt quan tâm. 3. Lịch sử nghiên cứu Với góc tiếp cận của tác giả, hiện có một số công trình nghiên cứu về ứng dụng mô hình KPI trong các tổ chức. Có thể nhắc tới một số công trình nhƣ sau: Đề tài nghiên cứu: Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam của tác giả Nguyễn Hoài An (2012). Đề tài đi sâu vào tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại các doanh nghiệp và khả năng áp dụng để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công trình mới chỉ dừng lại ở lý luận mà chƣa chỉ ra tính khả thi khi ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể. Đề tài nghiên cứu khoa học Xây dựng KPI cho vị trí bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên khoa khoa học quản lý của tác giả Đào Thị Giang (2013) đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí 5

8 cụ thể tại một đơn vị sự nghiệp công lập. Công trình bƣớc đầu xây dựng đƣợc bộ chỉ số KPI nhƣng khả năng ứng dụng còn thấp do chƣa xác thực và cụ thể. Đề tài luận văn thạc sỹ của tác giả Đỗ Hồng Yến (2014) Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt đã đi sâu khảo sát, nghiên cứu ƣu điểm và hạn chế của các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của công ty TNHH Hà Việt, từ đó xây dựng mô hình và chứng minh tính khả thi của việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của công ty này. Qua tổng quan tình hình nghiên cứu, có thể thấy chưa có đề tài nào đi sâu vào nghiên cứu theo hướng tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc nhân viên, khắc phục những điểm hạn chế sau một thời gian thực hiện để hướng tới hiệu quả triển khai mô hình này. Chính vì vậy, tác giả đã đi sâu nghiên cứu theo hƣớng này với mong muốn mang lại một góc nhìn khác, đồng thời ứng dụng thực tế đƣợc tại đơn vị bản thân đang công tác. 4. Mục tiêu Đánh giá thực trạng đã áp dụng và đƣa ra một số giải pháp nâng cao chất lƣợng đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico. Nhiệm vụ cụ thể: Để đạt đƣợc mục tiêu trên, luận văn thực hiện một số nhiệm vụ sau: - Khái quát cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI - Phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico - Đề xuất đƣợc các giải pháp nâng cao chất lƣợng đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico 6

9 5. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Giới hạn trong việc đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico - Phạm vi không gian: Công ty cổ phần đầu tƣ Devico - Phạm vi thời gian: Câu hỏi nghiên cứu - Thực trạng đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico? - Giải pháp nào để nâng cao chất lƣợng đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico? 7. Giả thuyết nghiên cứu - Việc đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI đã đƣợc triển khai tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico đƣợc 2 năm, đã mang lại nhiều hiệu quả trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Tuy nhiên, vẫn có nhiều hạn chế: Chƣa triển khai đồng bộ đến các phòng ban/ bộ phận; chƣa phân tích kết quả để điều chỉnh, cải tiến để nâng cao hiệu suất sau đánh giá và hiệu quả sử dụng nhân lực triển khai đánh giá chƣa cao. - Để hoàn thiện việc đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico cần triển khai đồng bộ đến các bộ phậnphòng ban, phân tích kết quả đánh giá để điều chỉnh hiệu suất làm việc; đồng thời tăng cƣờng vai trò của nhân sự triển khai đánh giá. 8. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp phân tích tổng hợp: Nghiên cứu tổng hợp về KPI trong các tài liệu liên quan và trong hệ thống văn bản của công ty - Phương pháp chuyên gia: Nhờ sự cố vấn của ban lãnh đạo công ty, đặc biệt là Giám đốc điều hành (ngƣời đã có nhiều kinh nghiệm chuyên gia trong việc xây dựng KPI tại các công ty nƣớc ngoài ở Nhật, Malaysia) và hỏi 7

10 ý kiến của hai chuyên gia về lĩnh vực quản trị nhân sự. Đồng thời, tác giả cũng tham khảo thêm một số mô hình đã đƣợc áp dụng tại các công ty khác trên địa bàn Hà Nội (Công ty phần mềm Bách Việt, Công ty thƣơng mại Hải Âu)./ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, luận văn bao gồm 3 chƣơng chính: CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ. 8

11 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI 1.1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc Một số khái niệm về đánh giá thực hiện công việc Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá thực hiện công việc nhân viên là một trong những công tác quan trọng; là tiền đề của khen thƣởng-kỷ luật, động viên nhân viên và đồng thời giúp cho nhà quản lý quyết định việc trả lƣơng thƣởng, đãi ngộ một cách công bằng, chính xác. Hiện nay, có nhiều khái niệm đƣợc đƣa ra để làm rõ công tác này. Có thể kể đến một số khái niệm nhƣ sau: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao động [7;20]. Có thể thấy khái niệm này nhấn mạnh việc đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc vào sự chính xác, đúng đắn của các tiêu chuẩn đánh giá. Chỉ khi xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chí phù hợp, việc đánh giá mới chính xác và mang lại hiệu quả. Đánh giá hay hạch toán nhân lực là quá trình xác định mức đóng góp của nguồn nhân lực cho mục tiêu chung của tổ chức cũng như xác định hiệu quả lao động của người lao động. Đánh giá nhân lực thường tập trung vào hai mục tiêu: Đánh giá nhân lực để tìm giải pháp tăng hiệu quả hoạt động nhân lực và trả công, xác định nhu cầu đào tạo [3;24]. Đây là một khái niệm nhìn nhận về đánh giá thực hiện công việc theo hƣớng mức độ đóng góp của nhân lực hƣớng mục tiêu chung của tổ chức. Thật vậy, nhân lực là một nguồn đầu vào của tổ chức, chỉ khi nhân lực trong tổ chức hoàn thành công việc một cách tốt nhất thì tổ chức mới có thể đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Chính vì vậy, nhà quản lý cần nhìn nhận đƣợc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên 9

12 để định lƣợng đƣợc mức độ hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc cũng đƣợc hiểu là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc [12; 1]. Khái niệm này chỉ ra khá cụ thể các khía cạnh để đánh giá thực hiện công việc nhân viên bao gồm: kết quả, phƣơng pháp, phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc. Nhà quản lý có thể căn cứ vào các khía cạnh này để xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp cho tổ chức của mình. Các khái niệm trên đều đã khái quát đƣợc những đặc điểm chung nhất, cách thức và phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Theo ý kiến chủ quan của tác giả, đánh giá thực hiện công việc nhân viên là sử dụng hệ thống tiêu chí, thước đo nhằm đánh giá đúng tình hình thực hiện công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và là cơ sở để nhà quản lý ra các quyết định về nhân lực trong tổ chức. Đối tƣợng của đánh gía thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tƣợng không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của ngƣời lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của ngƣời lao động. Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân gọi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá nhân cách. Cách gọi đó vô tình đã gây ra ngộ nhận về bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá con ngƣời chứ không phải là đánh giá quá trình thực hiện công việc. Xác định đối tƣợng đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá. 10

13 Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc - Thang đo đồ hoạ: việc đánh giá đƣợc thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến công việc. Thang đo đánh giá có thể đƣợc chia thành các thứ hạng nhƣ xuất sắc, khá, trung bình, dƣới trung bình, kém. Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng. - Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thục hiện công việc của nhân viên. Các câu mô tả thƣờng có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trƣờng hợp chúng thƣờng đƣợc cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu. Ngƣời đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tƣợng đánh giá của từng câu mô tả, kết quả cuối cùng đƣợc tính bằng cách cộng điểm ở các câu. - Ghi chép các sự kiện quan trọng: Đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của ngƣời lao động theo từng yếu tố công việc. - So sánh: Đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của ngƣời lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện công việc nói chung. - Quản lý bằng mục tiêu: Nhân viên và ngƣời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tƣơng lai. Khác với các phƣơng pháp trên, phƣơng pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt đƣợc chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của 11

14 nhân viên. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đƣa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác. Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tƣơng lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tƣơng lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lƣơng, tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhƣng đều hƣớng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Tiến trình đánh giá thực hiện công việc Các bƣớc đánh giá kết quả công việc Đánh giá kết quả công việc đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau: Xác định mục tiêu đánh giá Đánh giá kết quả công việc thƣờng hƣớng đến hai mục tiêu là: - Mục tiêu quản lý: Đánh giá để có các thông tin thực hiện các chính sách nhân lực (bao gồm đánh giá thời gian làm việc, đánh giá năng suất lao động, đánh giá tiền lƣơng); - Mục tiêu phát triển: Đánh giá nhằm mục đích giúp nhà quản lý có cơ sở trả công lƣơng, xác định nhu cầu đào tạo và giúp ngƣời lao động nâng cao trình độ (đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên) Xác định tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá là các tiêu chí đƣợc sử dụng để đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên về số lƣợng và chất lƣợng. Hệ thống tiêu chuẩn 12

15 phải phù hợp và khách quan tùy từng loại công việc và phải xuất phát từ phân tích công việc. Các tiêu chuẩn này có thể do lãnh đạo đƣa ra hoặc do lãnh đạo nhân viên cùng xây dựng dựa trên tình hình thực tế. Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thƣờng là 6 tháng hoặc 1 năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chƣa phản ánh hết đƣợc quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý và đánh giá kịp thời để đƣa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp tạo động lực Thực tế, các doanh nghiệp thƣờng lựa chọn chu kì đánh giá 6 tháng hoặc 1 năm / 1 lần để xây dựng kế hoạch đào tạo. Tuy nhiên hiện nay một số đơn vị đánh giá 1 tháng/ 1 lần để trả lƣơng cho ngƣời lao động. Lựa chọn phương pháp đánh giá Để lựa chọn đƣợc phƣơng pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá đƣợc chặt chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thƣờng dựa vào 2 phƣơng pháp sau: Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc. Ngoài ra việc đánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự nhƣ đào tạo, đề bạt tăng lƣơng. Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa chọn phƣơng pháp phù hợp... Ví dụ, nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu. Tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá, tính chất công việc và nguồn lực dành cho việc đánh giá mà doanh nghiệp lựa chọn đƣợc phƣơng pháp đánh 13

16 giá phù hợp với mình nhƣ sau: - Thang đo đồ hoạ: việc đánh giá đƣợc thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến công việc. Thang đo đánh giá có thể đƣợc chia thành các thứ hạng nhƣ xuất sắc, khá, trung bình, dƣới trung bình, kém. Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng. - Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thục hiện công việc của nhân viên. Các câu mô tả thƣờng có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trƣờng hợp chúng thƣờng đƣợc cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu. Ngƣời đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tƣợng đánh giá của từng câu mô tả, kết quả cuối cùng đƣợc tính bằng cách cộng điểm ở các câu. - Ghi chép các sự kiện quan trọng: Đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của ngƣời lao động theo từng yếu tố công việc. - So sánh: Đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của ngƣời lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện công việc nói chung. - Quản lý bằng mục tiêu: Nhân viên và ngƣời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tƣơng lai. Khác với các phƣơng pháp trên, phƣơng pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt đƣợc chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Lựa chọn người đánh giá Ngƣời lãnh đạo trực tiếp thƣờng là ngƣời đánh giá chính. Ngoài ra có thể sử dụng ý kiến đánh giá của nhân viên, khách hàng để bổ sung thông tin. 14

17 Việc lựa chọn ngƣời đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá. Lựa chọn ngƣời đánh giá có ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. Thông thƣờng, ngƣời ta thƣờng sử dụng những đối tƣợng sau: - Lãnh đạo trực tiếp: Là ngƣời quan sát quá trình thực hiện công việc của ngƣời lao động, đƣợc coi là ngƣời đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đƣa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của ngƣời lao động có hiệu quả hơn. - Đồng nghiệp: Là những ngƣời cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của ngƣời cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đƣa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của ngƣời lao động - Người dưới quyền: Là ngƣời cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của ngƣời đƣợc đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, ngƣời dƣới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên. - Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trƣờng): Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao, nhƣng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự không quan tâm đến chƣơng trình đánh giá của tố chức và đƣa ra ý kiến không xác thực. - Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới lợi ích nhận đƣợc của ngƣời lao động, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác. Phƣơng pháp này chỉ đƣợc áp dụng đối với phƣơng pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu. Trong các doanh nghiệp hiện nay, hầu hết đều cho nhân viên tự đánh giá trƣớc, sau đó đồng nghiệp góp ý và cuối cùng lãnh đạo sẽ đƣa ra ý kiến về sự thực hiện công việc của nhân viên. 15

18 Mỗi tổ chức cũng cần chú trọng việc đào tạo ngƣời đánh giá, đây là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá. Đào tạo ngƣời đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá. Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá. Trong quá trình đào tạo ngƣời đánh giá thông thƣờng sử dụng hai phƣơng pháp đào tạo: - Văn bản: Tức chuyển văn bản cho ngƣời tham gia đánh giá để họ đọc và học. Nhƣng phƣơng pháp này chỉ nên làm những công việc dễ thực hiện việc đánh giá. - Mở lớp: Mặc dù tốn kém nhƣng đem lại hiệu quả hơn, vì ngƣời tham gia sẽ đƣợc giải thích cặn kẽ về cách làm, họ có thể tham gia vào các quá trình thảo luận và họ có thể làm thử để rút kinh nghiệm. Phỏng vấn đánh giá Sau khi đánh giá, ngƣời lãnh đạo cần có cuộc nói chuyện với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, trao đổi các biện pháo để nâng cao kết quả thực hiện công việc trong tƣơng lai. Đây cũng là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá, đƣợc thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa ngƣời đánh giá và đối tƣợng đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối tƣợng, các tiềm năng của họ trong tƣơng lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá nhƣ là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận giải quyết vấn đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở. Không nên để không khí căng thẳng ngƣời lao động sẽ co mình lại và ngƣời đánh giá sẽ không khai thác đƣợc hết vấn đề và không thể biết đƣợc nguyên nhân sâu xa của vấn đề. 16

19 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá. Hệ thống này thƣờng đƣợc thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lƣờng sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lƣợng, chất lƣợng, là các mức chuẩn cho việc đo lƣờng, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao cho có thể đo lƣờng và đánh giá đƣợc mức độ thực hiện công việc của ngƣời lao động. Đo lƣờng sự thực hiện công việc trƣớc hết chính là việc xác định cái gì cần đƣợc đo lƣờng trong sự thực hiện công việc của ngƣơi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lƣờng. Từ đó xây dựng đƣợc một công cụ đo lƣờng thông qua các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lƣờng thực hiện công việc đƣợc thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của ngƣời lao động. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thƣờng đƣợc thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi đƣợc thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho ngƣời đƣợc đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tƣơng lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc. Các cách thức để kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá Nhà quản lý cần kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá thông qua việc đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân lực khác có liên quan: 17

20 Công tác phân tích công việc: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là cơ sở để tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Công tác đánh giá đƣợc thực hiện tốt có đóng góp một phần quan trọng của công tác phân tích công việc. Nhƣ vậy, qua công tác đánh giá thực hiện công việc có thể thấy công tác phân tích công việc đƣợc thực hiện tốt đến mức nào. Ngoài ra, dựa vào kết quả đánh giá, có thể thấy đƣợc những yêu cầu, đặc điểm của công việc hiện tại đã phù hợp với ngƣời lao động chƣa, từ đó công tác phân tích công việc có thể đƣa ra những bổ sung, chỉnh sửa, cập nhật các nhiệm vụ trong các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công tác kế hoạch hóa và tuyển dụng và đạo tạo: Kết quả đánh giá thực hiện sẽ cho thấy sự thiếu hụt hay dƣ thừa lao động ở một trình độ nào đó. Từ đó, các trƣởng bộ phận sẽ xác định đƣợc những ngƣời lao động nào cần đƣợc đào tạo để nâng cao tay nghề, hoặc buộc phải tuyển dụng từ bên ngoài để có thể có đủ số lao động có trình độ cần thiết để đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh. Công tác bố trí nhân lực và thôi việc: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy ngƣời lao động nào thực sự có năng lực, phẩm chất và những ngƣời nào không làm đƣợc việc. Từ đó, các cấp quản lý có thể đƣa ra những quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải. Công tác quản trị tiền công, tiền lương: kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để xác định thù lao cho ngƣời lao động. Việc đánh giá đƣợc thực hiện chính xác, công bằng là cơ sở để có một hệ thống lƣơng công bằng và hợp lý. Thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của họ. Công tác tạo động lực cho người lao động: Nếu nhƣ công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện tốt, kéo theo các hoạt động khác cũng có những kết quả khả quan, thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy sự công bằng giữa 18

21 tất cả mọi ngƣời. Họ thấy sự ghi nhận của tổ chức về kết quả họ đã đạt đƣợc, từ đó có động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức, giảm sự luân chuyên lao động và giảm những bất bình, do đó tăng hiệu quả trong quản lý. Thông qua việc điều tra, thăm dò ý kiến của mọi ngƣời trong tổ chức: Sau một chu kỳ đánh giá, phòng tổ chức lao động nên thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của ngƣời lao động và ngƣời quản lý về hệ thống đánh giá đã đƣợc áp dụng. Kết quả đánh giá có thể cho thấy đƣợc những tồn tại của công tác đánh giá, từ đó có thể đƣa ra các biện pháp để điều chỉnh cho hợp lý. Các lỗi thƣờng gặp trong quá trình đánh giá - Thiên kiến: Ngƣời đánh giá có xu hƣớng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả đánh giá bị sai lệch. Ngƣời đánh giá có thể thƣờng bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố nhƣ sự phù hợp giữa cá tính, sở thích, ấn tƣợng bề ngoài, ấn tƣợng về năng lực hay thậm chí là sự đối nghịch giữa ngƣời đánh giá và nhân viên. Nguyên nhân của tình trạng này có thể do những yếu tố: Sự phù hợp/ không phù hợp vê cá tính, sở thích của ngƣời đánh giá và nhân viên Ấn tƣợng bên ngoài của những nhân viên ăn nói khéo, ngoại hình đẹp Ấn tƣợng năng lực: Những nhân viên có năng lực có thể đƣợc đánh giá cao hơn những gì mà họ thực sự làm Để tránh đƣợc lỗi này ngƣời đánh giá cần hiểu rõ đƣợc bản chất của các tiêu chí đánh giá và những hành vi biểu hiện tiêu chí đó. Cần chú trọng đến kết quả làm việc của nhân viên, tránh để cảm giác đặc biệt ảnh hƣởng đến kết quả chung và cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. - Khuynh hướng bình quân: Ngƣời đánh giá có xu hƣớng đánh giá tất cả các nhân viên nhƣ nhau. Sở dĩ có hiện tƣợng đánh giá này là do tiêu chuẩn 19

22 đánh giá không rõ ràng, ngƣời đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém. - Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe: Lỗi này xảy ra thƣờng do một số nguyên nhân nhƣ: đánh giá cá nhân thông qua tập thể một nhóm hoạt động kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi là kém hiệu quả; ngƣời đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực, một nhà quản lý giỏi về chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết nhƣ viên của mình vì họ không làm việc tốt nhƣ anh ta đã làm. - Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ngƣời đánh giá có xu hƣớng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên. Ngƣời đánh giá không có hoặc không quan tâm đến các biện pháp lƣu giữ thông tin, thƣờng chỉ nhớ các sự việc đặc biệt gây ấn tƣợng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên. - Thành kiến cá nhân: Ngƣời đánh giá có khuynh hƣớng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân. Một ấn tƣợng của ngƣời đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân nhƣ tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính cũng có thể ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với tổ chức Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá. Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu chuẩn đã thiết lập trƣớc. Đánh giá thực hiện công việc là một bƣớc trong chiến lƣợc chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả Công ty. Đánh giá thực hiện công việc giữ vai trò vô cùng quan trọng trong một doanh nghiệp. Bên cạnh giúp lãnh đạo có cái nhìn chi tiết về năng lực làm việc của nhân viên, đánh giá thực hiện công việc còn giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh hiệu suất, mục tiêu phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. 20

23 Phƣơng pháp đánh giá thƣờng phụ thuộc vào môi trƣờng làm việc, loại hình doanh nghiệp và đặc điểm công việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc quyết định việc khen thƣởng, hình ảnh đội ngũ lao động và cơ hội phát triển. - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề khen thƣởng, thăng tiến và tiền lƣơng của nhân viên. - Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đƣợc các nhân xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên. - Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.vì vậy, các chƣơng trình đánh giá cần khách quan và chính xác. Để thực hiện đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý cần thiết lập chỉ tiêu hiệu suất. Chỉ tiêu hiệu suất sẽ giúp nhân viên xác định những điều giúp họ đáp ứng hoặc vƣợt kỳ vọng của công ty. Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự nhƣ tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo và phát triển. thù lao bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cƣờng hiệu quả quản lý nhân sự Tổng quan về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc KPI (Key Performance Indicator) là Chỉ số đo lƣờng hiệu suất, một trong những công cụ quan trọng của bất kỳ tổ chức nào. Khi đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hoặc bộ phận, doanh nghiệp/tổ chức thƣờng có nhiều 21

24 chỉ tiêu khác nhau, tuy nhiên không phải chỉ tiêu nào cũng là KPI. Vậy KPI là gì? KPI - Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), hệ thống KPIs đƣợc hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thƣờng mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đƣa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đƣa ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên. KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lƣơng, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành ; về tài chính, về sản xuất chất lƣợng, về quảng cáo ) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu chung. 22

25 Thực tế, có bốn khía cạnh trong doanh nghiệp mà có thể hình thành KPI. Tài chính: nhƣ tăng trƣởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ Khách hàng: nhƣ thị phần, sự hài lòng của khách hàng Quy trình kinh doanh nội bộ: nhƣ hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tƣ đổi mới và nghiên cứu Đặc trƣng của KPI bao gồm: Định lƣợng, đo lƣờng đƣợc chính xác bằng con số. Diễn ra thƣờng xuyên, hay nói cách khác việc đo lƣờng có tần suất, ví dụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng. Luôn gắn với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể và thể hiện sự thành công có ý nghĩa then chốt của chủ thể. Những loại chỉ số KPI đƣợc sử dụng hiện nay bao gồm: - Thứ nhất, KPI toàn bộ doanh nghiệp. Đây là những chỉ số KPI mà toàn bộ doanh nghiệp đều thực hiện hƣớng theo. Chúng rất lớn và là những số liệu đo lƣờng mà bất kỳ ai trong doanh nghiệp đều biết và hiểu rõ. - Loại thứ hai là các chỉ số KPI phòng ban/đội nhóm. Trong khi toàn doanh nghiệp cần các chỉ số KPI tập trung vào một mục tiêu chung, thì mỗi phòng ban/đội nhóm trong doanh nghiệp cũng cần các chỉ số KPI để gắn kết họ vào cùng một mục tiêu. Điều quan trọng là các chỉ số này phù hợp với KPI của toàn doanh nghiệp. - Loại thứ ba là các chỉ số KPI cá nhân. Những chỉ số này dành cho từng cá nhân trong doanh nghiệp, và thƣờng có mối tƣơng quan tới khen thƣởng thành tích cá nhân. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích: 23

26 Thứ nhất, đảm bảo ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên. Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể. Thứ hai, các chỉ số đánh giá mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc. Kết quả thực hiện mục tiêu đƣợc sử dụng để phục vụ đánh giá hiệu quả công việc. Hệ thống chỉ số KPI sẽ giúp các nhà quản lý áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của từng vị trí trong doanh nghiệp, giúp lãnh đạo có những biện pháp cũng nhƣ chế độ thƣởng phạt công bằng cũng nhƣ ra những quyết sách đúng đắn cho công ty mình. Thứ ba, việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn - Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lƣợc. - Các quyết định có thể đƣợc thực hiện nhanh hơn khi có những đo lƣờng nhận thấy đƣợc và chính xác đi kèm theo. 24

27 - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hƣớng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên. - Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lƣờng đƣợc. - Đƣa ra các chỉ tiêu có thể đo lƣờng đƣợc, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng. Thứ tƣ, sử dụng KPI giúp doanh nghiệp đánh giá được việc thực hiện mục tiêu và hướng tổ chức theo mục tiêu. KPIs là một công cụ phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Thực tế chứng minh các doanh nghiệp đang sử dụng KPIs một cách chính xác và hiệu quả thì không nhiều. Việc ứng dụng KPIs chỉ thực sự hữu ích nếu tổ chức xác định những yếu tố đúng đắn để đo lƣờng cho doanh nghiệp và chỉ đo lƣờng những yếu tố này mà thôi. Quá trình đánh giá thực hiện công việc theo KPI sẽ cung cấp dữ liệu liên quan đến sứ mệnh quan trọng, từ đó KPIs giúp các tổ chức hiểu rằng họ đang thực hiện nhƣ thế nào so với các mục tiêu và mục tiêu chiến lƣợc của mình. Hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lƣờng kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lƣợc từ việc xác lập mục tiêu theo dõi quá trình thực hiện cảnh báo hiệu suất để cải tiến điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Bản chất của đánh giá thực hiện công việc theo KPI là thiết lập, liên kết mục tiêu cùng với các hành động hƣớng tới mục tiêu của mọi nhân viên trong công ty. Một phần quan trọng của quản lý theo mục tiêu theo KPI là đo lƣờng và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn. Hệ thống quản lý theo mục tiêu theo KPI có thể đƣợc coi là một quá trình mà trong đó các quản lý và nhân viên cùng xác định mục tiêu chung, mong đợi của quản lý đối 25

28 với nhân viên và sử dụng các biện pháp đo lƣờng nhằm điều hƣớng hoạt động của tổ chức và đánh giá kết quả của cá nhân. Thứ năm, đánh giá hiệu quả công việc theo KPI giúp lãnh đạo tổ chức đánh giá đƣợc hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng KPI để đánh giá kết quả liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đối với doanh nghiệp, việc xây dựng, đo lƣờng các chỉ số KPI hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, dễ dàng nhận thấy một số chỉ tiêu KPI mà các doanh nghiệp thƣờng áp dụng nhƣ doanh số, số lƣợng khách hàng mới, tỷ lệ phế phẩm,... Thông thƣờng KPI đƣợc áp dụng để đo lƣờng và đánh giá một phần kết quả công việc của bộ phận, nhân viên. Lợi ích của KPI là mang lại cho đội ngũ quản lý các thông tin có ý nghĩa để đƣa ra quyết định tốt hơn, ví dụ nhƣ với chỉ số KPI Chi phí trung bình để có đƣợc một khách hàng mới giúp: Xây dựng một chiến lƣợc thu hút khách hàng tiềm năng tốt hơn, chẳng hạn công ty sẽ đƣa ra một mức giá rẻ hoặc miễn phí đối với các dịch vụ cơ bản, nhƣng sẽ lấy doanh thu chủ yếu từ dịch vụ khác đi kèm. Nó giúp chúng ta xác định giá hay chiết khấu tối đa cho sản phẩm. Giúp xác định phƣơng pháp, kênh tiếp thị thích hợp nhất cho sản phẩm. Mục tiêu khi xây dựng KPIs Là 1 công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hƣớng đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART: 1. S Specific: Cụ thể 2. M Measurable: Đo lƣờng đƣợc 3. A Achiveable: Có thể đạt đƣợc 26

29 4. R Realistics:Thực tế 5. T Timbound: Có thời hạn cụ thể Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt đƣợc tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao. Phƣơng pháp xác định các chỉ số KPI Trƣớc hết, cần xác định chỉ số KPI ảnh hƣởng tới doanh nghiệp. Thực tế, các mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của bạn sẽ xác định các chỉ số KPI cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, những KPI nào quan trọng đối với doanh nghiệp đều phần lớn dựa vào 2 yếu tố. Thứ nhất, mô hình hoạt động của doanh nghiệp ảnh hƣởng tới lựa chọn các chỉ số KPI. Ví dụ, một website chuyên về thƣơng mại điện tử sẽ quan tâm tới giá trị mua hàng trung bình của mỗi giỏ hàng trên website của họ bởi vì nó thúc đẩy phát triển. Tuy nhiên, một website tin tức nhƣ lại chẳng quan tâm tới điều này vì họ chẳng có giỏ hàng nào. Họ sẽ quan tâm nhiều hơn tới số lƣợt trang mà ngƣời đọc xem. Bởi vì càng nhiều ngƣời xem trang web của họ thì họ càng thu đƣợc nhiều tiền từ quảng cáo banner giúp họ tăng doanh thu và phát triển. Thứ hai, giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hƣởng tới quyết định lựa chọn chỉ số KPI. Ví dụ, một doanh nghiệp mới thành lập sẽ chẳng mấy quan tâm tới Giá trị Vòng đời của một Khách hàng bởi vì họ có ít vòng đời khách hàng để đặt giá trị vào đó. Tuy nhiên, đối với một công ty thành lập lâu đời thì việc phát triển giá trị vòng đời khách hàng lại chính làm một đòn bẩy quan trọng để phát triển do vậy KPI về điều này là rất quan trọng. 27

30 Một điều khá quan trọng là không nên dùng quá nhiều chỉ số KPI vì nó làm loãng tập trung vào kế hoạch hành động đi tới thành công của doanh nghiệp. Chỉ cần có 1 chỉ số KPI đủ tầm quan trong đối với toàn doanh nghiệp để gắn kết mọi ngƣời cùng hƣớng theo một mục tiêu chung. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới các chỉ số KPI phòng ban và cá nhân vì chúng cũng có thể ảnh hƣởng tới KPI của toàn doanh nghiệp. Chỉ cần đảm bảo rằng không có quá nhiều KPI, nếu không KPI chính sẽ bị thừa thãi và thiếu tính tập trung. Triển khai và áp dụng KPI Đo lƣờng đƣợc chỉ số KPI chỉ là một trong những bƣớc thực thi KPI, để hoàn thiện công tác triển khai KPI cần qua 04 bƣớc: đo lƣờng, phân tích, giải pháp và điều chỉnh. * Đo lƣờng Nếu có thể, bộ phận thực hiện đo lƣờng nên đƣợc thực hiện độc lập để số liệu có tính khách quan, chính xác. Chẳng hạn việc đo lƣờng tỷ lệ lỗi của sản phẩm cần đƣợc thực hiện bởi đơn vị độc lập với bộ phận sản xuất, ví dụ nhƣ bởi Phòng kiểm định (Nhiều nơi gọi là Phòng KCS). Mục tiêu đƣa ra có thể định lƣợng, đo lƣờng đƣợc chính xác bằng con số, diễn ra thƣờng xuyên, hay nói cách khác việc đo lƣờng có tần suất, ví dụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng; Luôn gắn với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể và thể hiện sự thành công có ý nghĩa then chốt của chủ thể. Sử dụng các công cụ để hỗ trợ đo lƣờng đúng, đồng thời số liệu phải đƣợc ghi nhận và thể hiện khi cần một cách trực quan. Ví dụ: Số lần phàn nàn của khách hàng theo từng tháng? * Phân tích kết quả Sau khi có kết quả KPI, các chỉ sổ phàn nàn của khách hàng vậy làm sao có thể xác minh đƣợc chính xác nguồn gốc của những lỗi đó. Nhà quản lý 28

31 cần phân tích và xác minh nguồn gốc, đƣa ra các nguyên nhân phàn nàn nhƣ tiến độ, giờ giấc, tác phong làm việc, Những lỗi này do những phòng ban nào liên quan, nguồn gốc xuất phát từ những lỗi này - Các vấn đề phàn nàn là gì (thái độ? Giá bán?...) - Xuất phát từ phòng nào? * Giải pháp Ngƣời đứng đầu của mỗi tổ chức có trách nhiệm giám sát việc thực hiện theo dõi KPI, cùng nhân viên đánh giá và đƣa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả ứng với từng KPI. Cụ thể là thời gian để thực hiện những giải pháp đó, ai chịu trách nhiệm thực hiện cho từng phần công việc. - Giải pháp giảm phàn nàn? * Điều chỉnh/cải tiến Các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại và cải tiến các tiêu chuẩn đƣợc đề ra và đề xuất các yêu cầu về nguồn nhân lực, tài chính, công cụ và trang thiết bị cần thiết để làm cho các nhiệm vụ hiệu quả hơn. - Cải tiến dịch vụ? - Phòng ban / ngƣời chịu trách nhiệm? Nhƣợc điểm khi sử dụng hệ thống KPIs - Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt đƣợc tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hƣởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung. - Nếu mục tiêu không đạt đƣợc tiêu chí Specific (cụ thể) thì ngƣời lao động không biết mình phải làm gì và làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc hiệu quả công việc nhƣ mong muốn. - Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lƣờng đƣợc): Nhƣ vậy khi đƣa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lƣờng kết quả thực hiện công việc. 29

32 - Các chỉ số KPIs không đạt đƣợc tiêu chí Achievable (có thể đạt đƣợc) và Realistics (thực tế): : Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc. - Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: ngƣời lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc - Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu đƣợc sử dụng theo thời gian dài Khái quát về việc áp dụng mô hình KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay KPI là một công cụ quản trị hiện đại trên thế giới đã có hơn 30 năm phát triển, đang đƣợc ứng dụng tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Một hệ thống KPI phù hợp với doanh nghiệp phụ thuộc vào việc nghiên cứu và xây dựng mô hình quản trị theo KPI của doanh nghiệp đó. Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam xây dựng bộ chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả công việc nhân viên / bộ phận nhƣng hầu nhƣ kết quả ứng dụng chƣa cao, trong khi chi phí, thời gian bỏ ra không hề nhỏ. Thực tế, có thể đƣa ra một số quan niệm chƣa đúng của doanh nghiệp Việt Nam về KPI nhƣ sau: Nhầm lẫn KPI với thƣớc đo, không gắn chỉ số KPI với chiến lƣợc của mình dẫn đến có danh sách có quá nhiều chỉ số, có doanh nghiệp mà số lƣợng chỉ tiêu KPI của một bộ phận lên tới 80. Nhiều doanh nghiệp ứng dụng mô hình KPI máy móc có sẵn hoặc đã áp dụng tại các doanh nghiệp khác. Thực tế, với chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức, con ngƣời,... khác nhau, chỉ số KPI của các doanh nghiệp là khác nhau, do đó KPI không thể cóp nhặt từ công ty này sang công ty khác, nói cách khác KPI cần áp dụng phù hợp với từng tổ chức riêng biệt. 30

33 Trong quá trình thực hiện xây dựng, thiếu sự tham gia của các trƣởng bộ phận, các chuyên gia trong nội bộ doanh nghiệp, kết quả là KPI mang tính chủ quan của đơn vị tƣ vấn, thiếu tính thực tiễn, không đo đạc đƣợc. Thời gian xây dựng KPI dài, họp hành nhiều nhƣng không có kết luận và quyết định cần thiết từ lãnh đạo, gây ra chán nản trong đội dự án, kết quả là mất thời gian, KPI sinh ra đƣợc cất trong ngăn kéo. Nguyên nhân cụ thể là thiếu sự hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp. Nguyên nhân đƣợc đúc kết là phƣơng pháp, cách thức thực hiện xây dựng KPI chƣa khoa học, để xây dựng đƣợc hệ thống KPI cần có sự tham gia của lãnh đạo, trƣởng bộ phận (hoặc ngƣời có quyền quyết trong bộ phận), chuyên gia đo lƣờng của doanh nghiệp (những ngƣời hiểu rõ doanh nghiệp nhƣ qui trình sản xuất, bán hàng,...), chuyên gia tƣ vấn; trong đó cần xác định rõ vai trò, trách nhiệm của từng cá nhân trong dự án. Nguyên tắc làm việc cần đƣợc xác định ngay từ đầu, tránh việc họp hành nhiều ngƣời, trong đó có những cá nhân không liên quan, không có quyết định của buổi làm việc. * Tiểu kết chƣơng 1 Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức và thực tế đã chứng minh đánh giá thực hiện công việc theo KPI là một mô hình có tính hiệu quả cao nếu đƣợc áp dụng đúng đắn. Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPIs đƣợc hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Bên cạnh giúp lãnh đạo có cái nhìn chi tiết về năng lực làm việc của nhân viên, đánh giá thực hiện công việc theo KPI còn giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh hiệu suất, mục tiêu phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Để hoàn thiện công tác triển khai KPI cần qua 04 bƣớc: đo lƣờng, phân tích, giải pháp và điều chỉnh. Các doanh nghiệp hiện tại đang ứng dụng mô hình KPI một cách chƣa triệt để nên kết quả chƣa cao. 31

34 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tƣ Devico Khái quát chung về công ty Tên doanh nghiệp: Công ty CPĐT DEVICO Trụ sở chính: Số 408 Xã Đàn, Nam Đồng, Đống Đa, Hà Nội Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Phân phối chăn-ga-gối-đệm Quy mô doanh nghiệp - Vốn điều lệ: vnđ (Ba mƣơi chín tỷ đồng) - Số lao động: 187 ngƣời Quá trình phát triển Công ty Cổ phần Đầu tƣ DEVICO thành lập ngày 18 tháng 10 năm 2007 là chủ quản của hệ thống Showroom DEM.VN trên toàn quốc. DEM.VN là hệ thống siêu thị chăn ga gối đệm lớn nhất Việt Nam hiện nay, với tổng số 27 showrooms trên toàn quốc. DEM.VN chuyên phân phối sản phẩm của các thƣơng hiệu nổi tiếng trong và ngoài nƣớc nhƣ: Permaflex (Italia), GoodNite (Malaysia), Dunlopillo (Anh Quốc), Amando, Canada, Everon, Goodnight, Liên Á, Tuấn Anh, Doona, Dreamland... Với phƣơng châm hoạt động Chăm sóc sức khỏe giấc ngủ gia đình Việt, DEM.VN luôn đặt chất lƣợng sản phẩm lên hàng đầu. Sau 7 năm xây dựng và không ngừng đổi mới, với tiêu chí luôn mang đến cho khách hàng giấc ngủ hoàn hảo, Hệ thống siêu thị đệm Dem.vn (Vuanem.com) đang ngày càng phát triển mạnh mẽ và đƣợc khách hàng tin tƣởng lựa chọn là thƣơng hiệu hàng đầu tại Việt Nam về phân phối các sản phẩm chăn-ga-gối- đệm. Công ty Devico đã lựa chọn hình thức kinh doanh theo chuỗi là định 32

35 hƣớng theo đuổi và phát triển bền vững. Đối với mô hình chuỗi thƣơng hiệu Dem.vn, lãnh đạo công ty luôn coi trọng 3 yếu tố: thƣơng hiệu độc đáo, quy mô lớn và phƣơng pháp quản lý tốt. Kinh doanh chuỗi giúp công ty Devico mua đƣợc hàng giá sỉ trong khi giá bán ra có thể ngang bằng hoặc có thể cạnh tranh về giá với các thƣơng hiệu khác để thu hút khách hàng và đạt biên lợi nhuận lớn hơn. Có nhiều cửa hàng showroom mở ra cũng đồng nghĩa thƣơng hiệu của Devico sẽ xuất hiện với tần số dày đặc kéo theo đó là chi phí marketing cũng giảm xuống so với việc marketing cho nhiều cửa hàng riêng lẻ. Ban lãnh đạo công ty đã xác định kinh doanh theo chuỗi vừa tăng độ phủ sóng của sản phẩm cũng nhƣ thƣơng hiệu, chia nhỏ rủi ro cũng nhƣ tăng doanh thu. Từ một cửa hàng ban đầu tại 41 Nguyễn Phong Sắc, hiện tại Dem.vn đã mở rộng thành 26 Showroom trên nhiều tỉnh thành lớn, trải dài từ Bắc đến Nam. Một số Showroom tiêu biểu đƣợc nhiều khách hàng biết đến bởi quy mô và sự vƣợt trội về dịch vụ nhƣ: Showroom 408 Xã Đàn (Hà Nội), showroom 583 Sƣ Vạn Hạnh (Thành phố Hồ Chí Minh), showroom 226 Ninh Kiều (Cần Thơ). Trải qua quá trình phấn đấu và học hỏi liên tục, DEVICO đã đạt đƣợc những thành công bƣớc đầu và đƣợc sự tin tƣởng của quý khách hàng cũng nhƣ các đối tác. Doanh thu của Devico đang trên đà phát triển, đang dẫn đầu trong phân khúc phân phối chăn-ga-gối-đệm trên thị trƣờng. Hiện nay, công ty CPĐT Devico, với mức tăng trƣởng nhanh, về cơ bản đã thành công trong việc chiếm lĩnh thị trƣờng nội địa, và đang hƣớng tới mục tiêu tự sản xuất thƣơng hiệu riêng. Với khẩu hiệu Tin tƣởng và phát triển, DEVICO luôn nỗ lực hết mình để xây dựng niềm tin với Khách hàng, cán bộ công nhân viên, cổ đông và các đối tác. Trên cơ sở mối quan hệ tin tƣởng, DEVICO mong muốn hợp tác để cùng phát triển, xây dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn. 33

36 Hệ thống showroom DEM.VN trên toàn quốc: Công ty có 26 Showroom trên toàn quốc, phân bổ ở cả ba miền Bắc- Trung- Nam Tầm nhìn- Sứ mệnh- Mục tiêu - Sứ mệnh: Sứ mệnh của chúng tôi là đem đến cho tất cả khách hàng giải pháp hoàn hảo về giấc ngủ. - Tầm nhìn: Khách hàng trên toàn quốc có thể mua cho mình các sản phẩm chăn, ga, gối, đệm ƣng ý, hợp túi tiền tại hệ thống trực tuyến ngay website vuanem.com hoặc vuanem.vn mà không cần phải ra khỏi nhà. - Mục tiêu: Đƣa phƣơng thức bán hàng trực tuyến trở thành phƣơng thức bán hàng chính. Cung cấp sản phẩm cho khách hàng tại tất cả các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Các giá trị cam kết mang lại cho khách hàng - Sản phẩm chính hãng 100%; - Mức giá cạnh tranh nhất trên thị trƣờng; - Dịch vụ tƣ vấn sản phẩm bởi các chuyên gia sức khỏe và giấc ngủ, từ đó lựa chọn đƣợc chiếc nệm phù hợp nhất; - Vận chuyển miễn phí trên toàn quốc; - Bảo hành đúng quy định nhà sản xuất; - Chuyển hàng ngay trong ngày (với các đơn hàng kích thƣớc chuẩn); Các sản phẩm chính đang phân phối của Công ty: Các thƣơng hiệu chăn ga gối đệm của Dem.vn đáp ứng đa dạng nhu cầu của các đối tƣợng khách hàng khác nhau bằng những sản phẩm có giá trị sử dụng cao cùng thiết kế sáng tạo, độc đáo. Dem.vn tin tƣởng rằng, với thƣơng hiệu hàng đầu tại thị trƣờng chăn ga Việt Nam và một số nƣớc lân cận, các sản phẩm chăn ga gối đệm hiện có đã tạo nên vị thế và uy tín hiện 34

37 nay của công ty. Các thƣơng hiệu sản phẩm chăn ga gối đệm chính đang phân phối của Công ty gồm: - Sản phẩm cao cấp mà công ty đang phân phối là các sản phẩm nhập khẩu nguyên chiếc từ nƣớc ngoài gồm thƣơng hiệu Permaflex, Kingdom... Các thƣơng hiệu này bao gồm tất cả các giá trị thiết yếu nhƣ chất lƣợng, sự an toàn, sang trọng, tính công nghệ, truyền thống và kinh nghiệm, mà trên tất cả là tính thầm mĩ cao và sự chú trọng đến từng chi tiết dành cho đối tƣợng phân khúc cao cấp. - Các thương hiệu tầm trung gồm Dunlopillo, Amando, Liên Á là những nhãn hiệu đệm lò xo, cao su nổi tiếng nhất hiện nay về đệm lò xo, bông ép và cao su. Công ty đã và đang khẳng định danh tiếng của mình bằng việc lựa chọn cung cấp các sản phẩm đệm chính hãng đảm bảo về chất lƣợng sản phẩm vƣợt trội. - Các sản phẩm chăn ga thiết kế bao gồm các thƣơng hiệu Amando, Canada, Dreamland... Đây là các sản phẩm chăn ga gối đƣợc thiết kế riêng, nhập khẩu chính hãng hoặc đƣợc sản xuất tại Việt Nam. Đặc điểm chung của các sản phẩm này là tính độc đáo, dễ dàng đƣợc thay đổi cho phù hợp thói quen sử dụng chăn ga gối của ngƣời Việt. - Các thương hiệu chăn ga nội địa đang gồm Everon, Hanvico. Đây là các sản phẩm chăn ga chính hãng, hợp lí về giá cả, phù hợp với khí hậu Việt Nam phù hợp với xu thế: Ngƣời Việt dùng hàng Việt Cơ cấu tổ chức và đặc điểm kinh doanh của công ty Cơ cấu tổ chức Bộ máy tổ chức của công ty đƣợc định hình theo mô hình trực tuyếnchức năng, mô hình này phù hợp với đặc điểm kinh doanh theo chuỗi Showroom của công ty đồng thời giúp cho việc thống nhất các mục tiêu, kiểm 35

38 tra xuyên suốt trong công ty Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận cụ thể trong công ty Phòng Hành chính- Nhân sự - Tham mƣu về công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, luân chuyển, thi đua, khen thƣởng, kỷ luật nhân sự trong toàn Công ty theo đúng luật pháp và quy chế của Công ty. - Tham mƣu tổ chức về phát triển bộ máy, mạng lƣới Công ty phù hợp với sự phát triển của Công ty trong từng giai đoạn. - Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn vốn nhân lực qua các kênh tuyển dụng. - Tham mƣu về quy chế, chính sách trong lĩnh vực tổ chức và nhân sự - Xây dựng kế hoạch, chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực, thiên về đào tạo chuyên sâu kiến thức và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên tại Showroom - Quản lý tiền lƣơng, tiền thƣởng, BHXH, BHYT theo đúng chính sách, chế độ, Pháp luật Bộ máy tổ chức công ty CPĐT Devico (Tính đến thời điểm tháng 06/2015) Mỗi phòng ban, bộ phận có một chức năng, nhiệm vụ khác nhau: Phòng nhân sự - Soạn thảo các văn bản, các tài liệu hành chính lƣu hành nội bộ Công ty cũng nhƣ gửi các cơ quan, các đơn vị bên ngoài. - Quản lý cấp phát tài sản theo định mức quy định. 36

39 - Quan hệ với các cơ quan địa phƣơng và các đơn vị liên quan trong các vấn đề liên quan đến Công ty về mặt hành chính. - Tổ chức, quản lý theo dõi kiểm tra công tác tự vệ, bảo vệ an ninh, an toàn cơ sở, phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động, vệ sinh môi trƣờng trong toàn Công ty. Phòng Kế Toán Tài Chính - Quản lý chi phí: Lập dự toán chi phí, thực hiện chi theo dự toán, theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức phân tích chi phí của công ty - Quản lý doanh thu: Tham gia đàm phán hợp đồng kinh tế, hợp đồng ngoại; Tổ chức nghiệm thu thanh toán, thu hồi tiền bán hàng, theo dõi doanh thu từng hoạt động; Tham gia thanh lý hợp đồng; lập báo cáo thu hồi tiền bán hàng hàng tháng và đột xuất. - Quản lý tiền: Thực hiện quản lý tài khoản công ty và giao dịch ngân hàng, thực hiện các thủ tục đặt cọc, thế chấp của công ty; Quản lý tiền mặt. - Quản lý hàng tồn kho: Theo dõi, phản ánh, tổ chức kiểm kê hàng tồn kho theo chế độ; Kiến nghị và tham gia xử lý hàng tồn kho do: chênh lệch, mất, kém phẩm chất. - Quản lý công nợ: Tổ chức quản lý, thu hồi công nợ phải thu; Quản lý các khoản công nợ phải trả; Dự kiến phƣơng án quản lý nợ khó đòi hoặc nợ không ai đòi; - Quản lý tài sản cố định và đầu tƣ xây dựng, đầu tƣ mua sắm tài sản cố định: Quản lý chi phí đầu tƣ các dự án trên cơ sở tổng dự toán và quy chế quản lý đầu tƣ; Quản lý theo dõi, tổ chức kiểm kê tài sản cố định hàng quý. Phòng Marketing - Phân khúc thị trƣờng, xác định mục tiêu, định vị thƣơng hiệu - Phát triển sản phẩm đang phân phối, phối hợp với nhà cung cấp hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trƣờng mong muốn 37

40 - Khảo sát và đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng - Triển khai, giám sát, duy trì hình ảnh quảng cáo. - Lên ý tƣởng quảng cáo khuyến mãi chƣơng trình giảm giá các sản phẩm vào các ngày lễ lớn, ngày vàng hoặc xả kho Phòng bán hàng Online / Dự án - Xây dựng và triển khai các kế hoạch bán hàng online/ dự án để đạt đƣợc doanh số do công ty đề ra. - Trả lời và tƣ vấn khách hàng từ các nguồn: Hotline; website; fanpage... - Tìm hiểu thị trƣờng, đánh giá đối thủ, đề xuất các phƣơng án kinh doanh cho ban Giám Đốc - Chủ động tìm kiếm khách hàng từ các nguồn online/ dự án - Tổ chức thu thập thông tin về mẫu sản phẩm mới, ý kiến khách hàng phục vụ công tác Marketing. Bộ phận kho - Theo dõi hàng hóa xuất nhập, điều phối hàng trong tuần, tháng. Lập sổ sách theo dõi số lƣợng tồn hằng ngày để mua vào và xuất ra theo đúng kế hoạch. - Tổ chức hệ thống thu thập về hàng hóa: nhập xuất tồn, vận tốc bán, dự trù hàng tồn kho. Bộ phận Vận chuyển - Trực tiếp thực hiện công tác giao, nhận hàng hoá từ nhà cung cấp theo đúng quy định của công ty để nhập về kho. - Thực hiện quy trình khép kín: Lấy hàng từ các kho, cửɑ hàng một cách chính xác, đũng mã, đúng chủng loại bàn giao cho khách hàng và hoàn trả lại phiếu giao nhận và tiền hàng đúng quy định Bộ phận IT - Quản lý, setup toàn bộ máy tính toàn hệ thống các phòng ban, 38

41 Showroom. - Quản lý, lƣu trữ toàn bộ hệ thống dữ liệu của công ty. - Quản trị Sever, Website, hệ thống mạng, camera, điện thoại nội bộ - Đề xuất các phƣơng án bảo trì, nâng cấp hệ thống, thay đổi dịch vụ theo yêu cầu phát triển của công ty. Bộ phận chăm sóc khách hàng - Gọi điện theo dõi, đánh giá phản hồi của khách hàng về sản phẩm của công ty - Đầu mối nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đƣa ra phƣơng hƣớng xử lý - Phối hợp với phòng marketing để thực hiện các chƣơng trình quảng cáo khuyến mãi, phân tích kỹ những lợi ích của khách hàng khi nhận đƣợc, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục tiêu đề ra. - Lên kế hoạch chăm sóc sau bán hàng với mọi đơn hàng bán ra, đặc biệt chú ý khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng thƣờng xuyên của công ty. Các Showroom - Triển khai kế hoạch bán hàng, các chƣơng trình bán hàng để đạt đƣợc doanh số do công ty đề ra. - Quản lý đƣợc số lƣợng hàng bán ra - xuất trả củɑ từng cửɑ hàng, số lƣợng hàng lỗi hỏng nguyên nhân - Trƣng bày hàng hóa và quản lý các vật dụng để đảm bảo hình ảnh các Showroom theo chuẩn, đào tạo kỹ năng tác phong bán hàng cho nhân viên theo hƣớng chuyên nghiệp. - Cập nhật, nắm bất đƣợc những ý kiến phản hồi của khách hàng và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, thƣơng hiệu của công ty để phản hồi lại 39

42 phòng Marketing Đặc điểm hoạt động kinh doanh Công ty CPĐT Devico là một doanh nghiệp thƣơng mại chuyên phân phối các nhãn hiệu chăn ga gối đệm uy tín, một trong những mặt hàng có tính cạnh tranh cao hiện nay. Doanh nghiệp không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm mà chỉ đóng vai trò trung gian giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Đây là những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu nên hoạt động tiêu thụ diễn ra liên tục, thƣờng xuyên. Công ty mua nguyên liệu, hàng hoá trực tiếp từ các nhà cung cấp trong và ngoài nƣớc (Nhập khẩu trực tiếp hoặc nhập hàng từ các công ty nội địa) dƣới dạng đại lý cấp I của các thƣơng hiệu và chuyển đến tay ngƣời tiêu dùng qua nhiều kênh khác nhau. Các kênh phân phối chính của công ty bao gồm: - Các Showroom trên toàn quốc - Các nhà bán lẻ khác cam kết là đại lý cấp II, III cho công ty - Bán hàng Online qua các kênh bán hàng Online (Trang web, Facebook, diễn đàn...) - Các dự án trong nƣớc Tại các Showroom Dem.vn tại Hồ Chí Minh, Hà Nội và các tỉnh trên toàn quốc, công ty giao hàng tận nơi, thanh toán tiền mặt ngay với khách hàng. Tại các dự án, công ty phân phối và nhận thanh toán khi dự án hoàn thành. Mỗi khu vực đều có 01 trƣởng phòng bán hàng và 01 giám sát bán hàng chịu trách nhiệm tình hình kinh doanh của các Showroom khu vực mình. Ở từng Showroom có đội ngũ cửa hàng trƣởng là ngƣời trực tiếp chịu trách nhiệm hoạt động của cửa hàng mình. Nhƣ vậy, công ty có các cấp quản lý trung gian thay mặt ban giám đốc điều hành hoạt động bán hàng trực tiếp tại các khu vực. Đối với hoạt động bán hàng Online, công ty bán hàng qua 40

43 website hoặc và thanh toán với khách hàng khi chuyển hàng hoặc thanh toán qua tài khoản ngân hàng. Ngoài ra, công ty có các phòng chức năng đặt tại trụ sở chính (Marketing, bán hàng Online / Dự án, Hành chính Nhân sự, Chăm sóc khách hàng, Kho, IT, Vận chuyển) chịu trách nhiệm hỗ trợ chung cho tất cả các Showroom về các công tác liên quan Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Để có thể đánh giá đƣợc khách quan về đặc điểm nguồn nhân lực của công ty CPĐT Devico, cần căn cứ vào các dữ liệu thực tế về cơ cấu nhân sự, đồng thời đánh giá cơ cấu nhân sự dựa trên tình hình hoạt động thực tiễn. Có thể xem xét các vấn đề sau đây: Cơ cấu lao động phân theo phòng ban, Showroom Phòng ban/ SR Số lƣợng lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%) Phòng Kế toán 6 3,2 Phòng Marketing 5 2,67 Phòng Nhân sự 4 2,14 Phòng bán hàng online/ Dự án 7 3,74 Bộ phận kho 4 2,14 Bộ phận vận chuyển 21 11,23 Bộ phận chăm sóc khách hàng 3 1,6 Bộ phận IT 1 0,53 Showroom lớn 20 10,7 Showroom vừa và nhỏ ,03 Trong đó: Các Showroom lớn bao gồm : Showroom 408 Xã Đàn, Showroom 583 Sƣ Vạn Hạnh 41

44 Các Showroom vừa và nhỏ bao gồm: Các Showroom còn lại tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành khác. Qua số liệu trên, ta thấy đƣợc nhân sự phần lớn tập trung ở các Showroom do tính chất kinh doanh của công ty là về thƣơng mại dịch vụ nên lao động phần lớn làm việc trực tiếp tại các Showroom nằm phân tán trên cả nƣớc. Trong khi đó, các phòng ban chức năng tuy lao động ít hơn nhƣng đóng vai trò đầu mối, chi phối mọi hoạt động của các Showroom. Để mọi hoạt động diễn ra một cách thống nhất trong toàn hệ thống, thông tin cần thông suốt giữa các phòng ban, bộ phận, showroom. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần quản lý chặt chẽ nhân sự tại các Showroom và đảm bảo mối liên hệ giữa Showroom và phòng ban/ bộ phận. Cơ cấu lao động phân theo giới tính (Số liệu tính đến hết 05/2015) Giới tính Số lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%) Nam 39 20,86 Nữ ,14 Bảng dữ liệu cho thấy trong cơ cấu lao động của công ty, số lƣợng lao động nữ nhiều hơn lao động nam. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty do đa phần nhân viên bán hàng Showroom Chăn gagối-đệm đều là nữ để đảm bảo hình ảnh và chất lƣợng dịch vụ. Cơ cấu nhân sự tập trung nhiều nữ sẽ đặt ra nhiều thách thức cho công ty trong việc đảm bảo, giải quyết các chế độ cho ngƣời lao động nữ; Đồng thời công ty cũng phải đối mặt với tình trạng biến động nhân sự liên tục do việc nghỉ thai sản, nghỉ việc do công việc gia đình, tình trạng sức khỏe lao động nữ không đảm bảo bằng nam giới... Hơn nữa, do đặc điểm giới tính, việc tập trung lao động nữ quá đông cũng dẫn đến các vấn đề nhạy cảm về văn hóa làm việc, tinh thần đoàn kết hay việc thích nghi với các quy định chặt chẽ của công ty... Vì 42

45 vậy, trong mọi quyết định, ban giám đốc công ty cần cân nhắc kỹ dựa trên đặc điểm cơ cấu phân theo giới tính để đảm bảo hiệu quả của quyết định quản lý. Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi (Số liệu tính đến hết 05/2015) Tuổi Số lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%) Từ 18 đến 25 tuổi ,19 Từ 25 đến 40 tuổi 50 26,74 Trên 40 tuổi 2 1,07 Trên 50 tuổi 0 0 Cơ cấu độ tuổi ảnh hƣởng rất lớn đến văn hóa làm việc tại công ty. Thật vậy, với một cơ cấu trẻ (hầu hết trong độ tuổi dƣới 30 tuổi) môi trƣờng làm việc tại công ty luôn năng động và sáng tạo. Nhân lực trẻ cũng mang đến cơ hội bứt phá cho công ty CPĐT Devico trong giai đoạn mở rộng thị trƣờng tại các tỉnh thành. Tuy nhiên, công ty cũng gặp khó khăn do lao động chủ yếu là nữ, lại trong độ tuổi khá trẻ nên cơ cấu nhân sự luôn biến động liên tục qua các tháng (Chủ yếu là nghỉ thai sản hoặc nghỉ hẳn do đến độ tuổi lập gia đình, không thể đáp ứng nhu cầu làm việc theo ca) và việc chi trả tiền chế độ cũng là một gánh nặng, gây áp lực lên phòng kế toán. Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động (Số liệu tính đến hết 05/2015) Tính chất lao động Số lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%) Lao động trực tiếp ,4 Lao động gián tiếp 41 24,6 Số liệu phản ánh lực lƣợng lao động trực tiếp chiếm 75,4% là một con số tƣơng đối lớn so với tổng nhân lực. Tỷ lệ này phù hợp với ngành nghề kinh doanh và đặc điểm của công ty CPĐT Devico, nhân sự tập trung chủ yếu ở các Showroom để thực hiện các công việc bán hàng, chăm sóc khách hàng... 43

46 Nhƣ vậy, khi thiết kế các quy trình, quy định, lãnh đạo công ty cũng cần căn cứ vào đặc điểm của lao động trực tiếp hay gián tiếp để đƣa ra những chuẩn mực chung cho hệ thống (Chẳng hạn thời giờ nghỉ ngơi, nghỉ ngày Lễ Tết của bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp khác nhau để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh). Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn (Số liệu tính đến hết 05/2015) Trình độ Số lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%) Lao động phổ thông 23 12,3 Trung cấp/ học nghề 67 35,83 Cao đẳng 54 28,88 Đại học- Trên đại học 43 22,99 Việc phân bổ nguồn nhân lực theo trình độ trong công ty rất hợp lý, cụ thể: Lao động phổ thông và trung cấp/ học nghề tập trung toàn bộ tại các Showroom còn lao động trình độ cao hơn (cao đẳng/ đại học / trên đại học) hầu nhƣ tập trung tại các phòng ban đầu mối để điều hành hoạt động kinh doanh. Điều này cũng phù hợp với thực tế hoạt động, thật vậy, nhân lực tại các Showroom không đòi hỏi quá cao về trình độ mà chỉ chú trọng hình thức, kỹ năng bán hàng. Những yếu tố này hoàn toàn có thể đào tạo đƣợc sau khi ngƣời lao động bắt đầu làm việc tại công ty. Ngƣợc lại, với các phòng ban có tính chất quyết định đến định hƣớng, điều hòa hoạt động kinh doanh, ban lãnh đạo cần tuyển những nhân lực có trình độ cao để đáp ứng yêu cầu công việc. Do số lƣợng lao động trình độ phổ thông, trung cấp chiếm phần lớn tại các Showroom phân tán nên khi xây dựng bất cứ quy trình biểu mẫu nào, ban giám đốc cũng cần chú ý đến các tiêu chí: Ngắn gọn Dễ hiểu Cụ thể, rõ ràng để việc triển khai đến các Showroom đạt hiệu quả cao nhất. 44

47 Số lao động (ngƣời) Tình hình biến động tăng / giảm nhân sự qua các năm 2012 đến 2014 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh tỷ lệ Năm Năm Tăng/ giảm % Tăng / giảm Tăng/ giảm % Tăng / giảm , ,96 Có thể thấy rằng, nhân sự tăng đều qua các năm, điều này xuất phát từ việc công ty đang trong giai đoạn mở rộng thị trƣờng, tăng số lƣợng Showroom nên có xu hƣớng tăng nhân sự theo đúng kế hoạch hàng năm. Điều này đồng nghĩa với việc bộ máy nhân sự sẽ ngày càng cồng kềnh, quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn do đặc điểm nhân sự phân tán trên địa bàn rộng. Bài toán đặt ra cho ban lãnh đạo công ty là làm thế nào để tăng về số lƣợng đồng nghĩa với việc tăng đồng đều về chất lƣợng và làm sao có thể quản lý, đánh giá đƣợc chất lƣợng nhân lực trên toàn hệ thống. Thực tế, ban lãnh đạo công ty cũng đã tìm giải pháp cho vấn đề này. Nhân sự tăng đồng nghĩa với việc cần bổ sung thêm những vị trí quản lý cấp trung để thay ban lãnh đạo giám sát, đánh giá mọi hoạt động của các Showroom. Ảnh hƣởng của đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực đến việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại công ty CPĐT Devico. Có thể thấy đặc điểm cơ cấu nhân lực của công ty CPĐT Devico có ảnh hƣởng lớn đến việc xây dựng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc tại công ty. Thật vậy, do cơ cấu lao động chủ yếu là nữ, trẻ, trình độ phổ thông- cao đẳng và tập trung hầu hết tại các Showroom để bán hàng trực tiếp nên khi xây dựng các form mẫu đánh giá hiệu quả công việc, ban giám đốc cần chú trọng đến 45

48 các yếu tố: Dễ hiểu, ngắn gọn và cụ thể để tăng hiệu quả triển khai. Bên cạnh đó, ngƣời trực tiếp đánh giá và tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả công việc cũng cần đảm bảo về kinh nghiệm, tuổi đời và tính công minh khi làm việc trong môi trƣờng nhiều nữ giới. Trong xu thế chiến lƣợc của công ty CPĐT Devico là tiếp tục mở rộng đầu tƣ các Showroom mới trên toàn quốc, nhân sự công ty sẽ tăng lên nhanh chóng. Chính vì vậy, việc đánh giá hiệu quả công việc là yếu tố cốt yếu để cung cấp thông tin điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, đảm bảo tăng về số lƣợng đồng thời với việc tăng về chất lƣợng! 2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico hiện nay Khởi nguồn từ một cửa hàng bán chăn ga gối đệm nhỏ lẻ tại Hà Nội, đến nay khi mở rộng quy mô theo mô hình chuỗi lên đến 27 Showroom lớn trên toàn quốc, ban giám đốc công ty CPĐT Devico luôn xác định khi nâng cấp cửa hàng lên chuỗi tức là đã nâng cấp lên một cấp bậc mới về quy mô, về vị thế, về sự phát triển buộc nhu cầu quản lý cũng phải đƣợc nâng lên một trình độ mới để có thể bao quát và phù hợp với yêu cầu và tính chất của mô hình. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi công ty phải đánh giá đƣợc chất lƣợng hoạt động của mình và hoạch định đƣợc phƣơng hƣớng sản xuất kinh doanh có chiều sâu và đúng đắn hơn. Để đạt đƣợc điều này, công ty phải có một cơ chế toàn diện để đánh giá hiệu quả công việc của các phòng ban / bộ phận/ cá nhân, nhằm cung cấp những thông tin một cách chính xác và đầy đủ. Chính vì vậy, đánh giá hiệu quả công việc là một trong những điều kiện tiên quyết hàng đầu. Tuy nhiên, thực tế đặt ra là thật khó để đánh giá hiệu quả công việc của các phòng ban / bộ phận/ cá nhân trong mô hình chuỗi các Showroom phân tán theo cách thông thƣờng. Cơ cấu ngày càng mở rộng, đồng nghĩa với việc công ty cần thông tin về tình hình hiệu quả hoạt động để sàng lọc, điều chỉnh 46

49 nếu không muốn tiềm ẩn nguy cơ lãng phí về nguồn vốn đầu tƣ. Hơn nữa, với một cửa hàng duy nhất, ngƣời quản lý có thể thƣờng xuyên có mặt tại cửa hàng để nắm bắt đƣợc tình hình và đánh giá hiệu quả hoạt động của cửa hàng đó, nhƣng không thể áp dụng phƣơng thức đó đối với chuỗi cửa hàng vì nhà quản lý không thể cùng một lúc có mặt ở 2,3 thậm chí là10 nơi cách xa nhau về mặt địa lý tại ba miền Bắc Trung- Nam. Lúc này, việc đánh giá hiệu quả công việc gặp nhiều khó khăn và thƣờng phụ thuộc vào sự trung thực của nhân viên tự đánh giá. Trƣớc đây, ban giám đốc công ty đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên theo tháng với một form mẫu đơn giản, chủ yếu để nhân viên tự đánh giá điểm một cách chủ quan và ngƣời quản lý trực tiếp sẽ đánh giá cho điểm lại dựa trên thực tế làm việc trong tháng của nhân viên ấy. Kết quả đánh giá này không tác động đến thu nhập hàng tháng mà chỉ có ý nghĩa vào cuối mỗi năm khi bình xét nhân viên xuất sắc toàn công ty (Kết quả cuối mỗi năm sẽ là kết quả trung bình các tháng trong năm). Thực tế áp dụng cho thấy hình thức đánh giá này không mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn của ban giám đốc khi không cung cấp đƣợc những thông tin có giá trị về hiệu quả hoạt động của hệ thống và không thúc đẩy đƣợc tinh thần làm việc của nhân viên. Để nâng cao hiệu quả đánh giá công việc, từ ngày 01/10/2013 công ty đã tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động theo KPI tại các Showroom thông qua form mẫu dƣới đây (Chỉ áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Showroom và hiệu quả làm việc của Nhân viên bán hàng tại Showroom) 47

50 Office: 408 Xa Đan- Đong Đa- Ha Noi Tel: / Fax: Web: dem.vn & vuanem.com ĐÁNH GIÁ HÌNH ẢNH TẠI SHOWROOM & QUA CAMERA Tên Showroom: Địa chỉ : Nhân viên bán hàng1: CHT/TC : Mục tiêu đánh giá: Trƣng bày SP theo mẫu Cty, hình ảnh khu vực SR trong và ngoài theo tiêu chuẩn, vệ sinh cửa hàng Hình ảnh của NV theo tiêu chuẩn (đồng phục, thẻ, trang điểm) Kỹ năng bán hàng và hiểu biết tính năng sản phẩm, thuộc giá sản phẩm + các chƣơng trình khuyến mại Thái độ và tác phong làm việc của từng nhân viên Ngày kiểm tra : Giai đoạn đánh giá từ/from : đến/to : I. Đánh giá hình ảnh DEVICO Mục tiêu 1 Hình ảnh của showroom: Trƣng bày chuẩn mô hình Devico : ( theo tiêu chuẩn hình ảnh của Showroom Devico ) % Mức độ quan trọng 1 30% Ngày hoàn thành Thƣờng xuyên liên tục Chỉ tiêu đo lƣờng Theo mẫu Devico Tình trạng thực hiện Đang Đã Hủy/hoãn Kết quả đánh giá 30 đ 1.1 Các ca làm việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ showroom và hàng hóa trƣng bày (không để có dấu tay trên cửa ra vào, các khu vực trƣng bày sản phẩm và sản phẩm trƣng bày luôn luôn sạch sẽ, ngăn nắp, khu vực quầy thu ngân phải gọn gàng, nhân viên ca chiều cũng vệ sinh SR nhƣ ca sáng.. v.v.) 1.2 Hàng hóa trƣng bày phải đầy đủ chủng loại và màu sắc, sắp xếp hợp lý, tất cả các sản phẩm phải có tem giá. Sắp xếp ngay ngắn các sản phẩm trƣng bày sau khi tƣ vấn giới thiệu cho khách hàng. Bảo quản hàng hóa trƣng bày và hàng hóa kho phải không bị hƣ hao, thất thoát. 1.3 Đảm bảo đầy đủ ánh sáng trong khu vực trƣng bày sản phẩm, âm thanh nhẹ nhàng vừa đủ, không mở nhạc có lời. 1.4 Thực hiện đầy đủ và đặt đúng vị trí qui định các bandrol, standy, leaflet về chƣơng trình khuyến mại khi công ty chạy chƣơng trình bắt đầu và bỏ hết khi kết thúc chƣơng trình. Trừ 5đ Trừ 5đ Trừ 5đ Trừ 5đ Trừ 5đ 48

51 -1.5 Phải tuân thủ qui trình cháo đón khách hàng và tiễn khách sau khi mua hàng.( khi không có khách bắt buộc có nhân viên đứng trƣớc cửa SR mở cửa chào đón khách..) Trừ 5đ 1.6 Phản hồi không tích cực từ phía khách hàng về thái độ tiếp khách (Báo cáo của CSKH hàng tuần). Ý kiến ngƣời kiểm tra /Cấp trên: Hình ảnh của NVBH : Mục tiêu 2 % Mức độ quan trọng 1 15% Ngày hoàn thành Thƣờng xuyên liên tục Chỉ tiêu đo lƣờng Theo quy định Devico Tình trạng thực hiện Đang Đã Hủy/hoãn Kết quả đánh giá 2 15 đ 2.1 Đồng phục ( theo đúng qui định công ty, sạch sẽ, phẳng phiu, bảng tên) 2.2 Không để dài móng tay, móng chân, không sơn màu đậm, không đi dép lê, búi tóc gọn gàng. 2.3 Không trang điểm đậm, không sử dụng nƣớc hoa có mùi quá nặng. Trừ 5đ Trừ 5đ Trứ 5đ Ý kiến ngƣời kiểm tra /Cấp trên: Mục tiêu 3 Kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm : % Mức độ quan trọng 1 30% Ngày hoàn thành Thƣờng xuyên liên tục Chỉ tiêu đo lƣờng Theo tiêu chuẩn Devico Tình trạng thực hiện Đang Đã Hủy/hoãn Kết quả đánh giá 2 30 đ 3.1 Nắm vững các kiến thức về sản phẩm và các chủng loại sản phẩm của công ty đang kinh doanh. 3.2 Chuẩn bị đầy đủ tài liệu bán hàng khi tƣ vấn cho khách hàng (CTKM, bảng giá tiêu chuẩn, giá đã chiết khấu theo CTKM, kiểm tra hàng tồn ). Trứ 5đ Trứ 5đ Trứ 5đ 49

52 3.3 Thực hiện đúng các bƣớc bán hàng theo đúng qui trình của công ty (lập phiếu, thu tiền, giao hàng, xuất hóa đơn, lấy thông tin khách hàng.v.v.). 3.4 Thực hiện đúng cam kết đã hứa với khách hàng. 3.5 Thái độ vui vẻ, hòa nhã khi tƣ vấn cho khách hàng (Nhân viên bán hàng tại cửa hàng nào có thái độ không tốt, khiến khách hàng không hài lòng về dịch vụ của công ty, hình thức kỷ luật cao nhất sẽ là sa thải) Trứ 5đ Trứ 5đ Trứ 5đ 3.6 Truyền tải chính xác và đầy đủ thông tin chƣơng trình KM, các dịch vụ chăm sóc khách hàng và chính sách của công ty đến với KH.. Ý kiến ngƣời kiểm tra /Cấp trên: Mục tiêu 4 Thái độ và tác phong làm việc : % Mức độ quan trọng 1 Ngày hoàn thành Chỉ tiêu đo lƣờng Tình trạng thực hiện Kết quả đánh giá 2 25% Thƣờng xuyên liên tục Theo tiêu chuẩn Devico Đang Đã Hủy/hoãn 25 đ 4.1 Thực hiện đúng qui định của công ty về thời gian làm việc, chấp hành tốt nội quy của công ty, hỗ trợ đồng nghiệp trong bán hàng, thực hiện nghiêm túc các chỉ thị từ cấp trên. (Không tự ý đóng cửa sớm, bỏ ra ngoài trong giờ làm việc. nghỉ không phép, ngủ trong giờ làm việc, xin nghỉ cần có lý do chính đáng báo trƣớc hai ngày, trừ trƣờng hợp khẩn cấp gọi điện hoặc nhắn tin cho quản lý. ) 4.2 Nghiêm cấm tất cả các nhân viên tự ý chỉnh sửa camera, không ngắt nguồn điện camera và modun mạng trong giờ làm việc. 4.3 Không làm việc riêng, sử dụng điện thoại riêng, đứng thành tốp hai ba ngƣời nói chuyện, tiếp khách cá nhân trong ca làm việc, gây gổ tại showroom làm ảnh hƣởng hình ảnh của công ty 4.4 Không đùa giởn, ăn uống, nấu nƣớng tại showroom trong giờ làm việc (trừ thời gian nghỉ giữa ca do công ty qui định). 4.5 Không có thái độ bè phái, gây chia rẽ, nói xấu đồng nghiệp. Trứ 5đ Trứ 5đ Trứ 5đ Trứ 5đ Trứ 5đ Ý kiến ngƣời kiểm tra /Cấp trên: 50

53 Lưu ý: - Mỗi lần vi phạm trừ 5đ từng cá nhân mắc lỗi. - Trong một tháng nhân viên vượt quá 3 lần vi phạm quy định sẽ có biên bản cảnh cáo (Vi phạm lần 2 trong vòng 3 tháng xem xét điều chuyển hoặc buộc thôi việc). Đối với mục tiêu 1, nếu nhân viên tại cửa hàng nào vi phạm thì cửa hàng trưởng sẽ chịu trách nhiệm liên đới. Ghi chú: 1. % quan trọng của mục tiêu nhằm đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu trong giai đoạn hoàn thiện hệ thống bán lẻ tại Showroom 2. Công việc đánh giá hình ảnh tại các Showroom nhằm thẩm định, đo lường, quy chuẩn hình ảnh hệ thống Showroom của Devico. 3. Đánh giá năng lực, thái độ, tác phong trong công việc của mọi vị trí làm việc tại SR để đưa ra nhận xét chuẩn các cá nhân nhằm ổn định thu nhập, huấn luyện đào tạo, nâng cao khả năng chuyên môn và cam kết gắn bó(ký hợp đồng lao động), thăng chức, nâng lương theo thâm niên, phân bổ vị trí công việc, đào thải. công bằng - hợp lý hơn cho toàn bộ nhân sự tại các SR 4. Kết quả đánh giá được tập hợp và tổng kết vào ngày cuối cùng hàng tháng nhằm phân loại và làm căn cứ đánh giá hoạt động cửa hàng và thái độ làm việc của nhân viên theo tháng và theo quý. II.Nội dung, cách tính điểm và kết quả đánh giá. Nội dung thực hiên: 1. Các SR đƣợc kiểm tra thƣờng xuyên liên tục và bất kỳ vào thời điểm nào trong ngày, mức độ đánh giá tính theo thang điểm và đƣợc chấm theo điểm ở KẾT QUẢ MỤC TIÊU. 2. Kết quả đánh giá hàng ngày đƣợc theo dõi, tổng kết hàng tháng, cuối tháng tổng hợp từng SR,cá nhân và là khung để xét thƣởng KPI - đánh giá năng lực, 51

54 cam kết gắn bó (ký hợp đồng lao động), thăng chức, nâng lƣơng., cảnh cáo hay sa thải các cá nhân làm việc tại hệ thống SR của Devico. Cách tính như sau: - Thang điểm KPI/tháng là 100 điểm - Mỗi lần vị phạm bị trừ 5 điểm - Ngoài ra KPI sẽ đƣợc trừ và điều chỉnh theo mức độ vi phạm từng cá nhân sẽ đƣợc thông báo trƣớc cho nhân viên khi trừ KPI. - Điểm KPI của mỗi nhân viên sẽ đƣợc dùng để tính phụ cấp KPI theo cơ chế lƣơng đã ban hành (Chi tiết tham khảo cơ chế lương). Kết quả đánh giá: -Tổng số điếm đạt đƣợc Ý kiến nhân viên: Ý kiến ngƣời kiểm tra: Tôi và cấp trên đã thảo luận những thông tin phản hồi và mức đánh giá từng mục trƣớc khi xem xét kết quả đánh giá sau cùng. Chữ ký nhân viên 1 Chữ ký tổ trƣởng.. Chữ ký ngƣời kiểm tra. Ngày Đánh giá, nhận xét bởi ( TPKD ) Bảng 2.1- Form đánh giá hình ảnh tại Showroom và qua Camera 52

55 Cơ chế đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại công ty CPĐT Devico Để đánh giá thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhân viên theo KPI tại công ty CPĐT Devico, tác giả chọn một công việc/ vị trí (Đánh giá hình ảnh showroom và qua camera) để nghiên cứu, khái quát hóa. Nguyên nhân do công ty mới đang triển khai KPI ở giai đoạn đầu tại các Showroom, đồng thời ban giám đốc đang đặt ra mục tiêu áp dụng thử nghiệm tại hệ thống các Showroom để làm tiền đề nhân rộng mô hình ra toàn thể các bộ phận/ phòng ban trong công ty. Có thể thấy, tổng hợp điểm KPI là kết quả tổng hòa của 04 mục tiêu cần hƣớng đến, với trọng số % quan trọng khác nhau. Tổng số điểm KPI là 100 điểm Trong đó: - Đánh giá hình ảnh Showroom là 30 điểm - Đánh giá hình ảnh nhân viên bán hàng là 15 điểm - Đánh giá kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm là 30 điểm - Đánh giá thái độ và tác phong làm việc là 25 điểm Ngƣời trực tiếp đánh giá và tổng hợp kết quả là giám sát bán hàng các khu vực dựa trên việc kiểm tra trực tiếp hàng ngày tại các Showroom và kiểm tra gián tiếp qua điện thoại, Camera. Tƣơng ứng với mỗi lần vi phạm, nhân viên sẽ bị trừ điểm KPI trực tiếp. Cách thức tiến hành đánh giá hiệu quả theo KPI nhƣ sau: Công ty ra thông báo đến toàn thể nhân viên hệ thống về việc chấm KPI để nhân viên nắm bắt đƣợc nội dung và cách thức thực hiện thống nhất. Các h chấm điểm KPI dựa trên biểu mẫu : Form đánh giá hình ảnh tại các SR (Biểu mẫu đánh giá hiệu quả tại Showroom như trên) Để có thể đánh giá đƣợc điểm KPI theo form này, giám sát bán hàng sẽ dựa trên Bảng kê chi tiết cần kiểm tra hàng ngày. Bảng kê chi tiết cần 53

56 Vệ sinh kiểm tra hàng ngày là form mẫu để Giám sát bán hàng đánh giá từng Showroom theo các ngày trong tháng, đồng thời cũng để nhắc nhở cho nhân viên biết những điểm cần khắc phục tại Showroom của mình. QUY ĐỊNH CHECK LIST KIỂM TRA HÀNG NGÀY TẠI CÁC SHOWROOM Danh mục STT Nội dung Cửa kính, cửa cuốn Sàn nhà(bao gồm các góc kẹt tƣờng) Trần nhà(không mạng nhện.v.v.) Trong và ngoài kệ trƣng bày sản phẩm, táp đầu giƣờng..v..v..v Quầy thu ngân(sạch sẽ, gọn gàng) Bàn, ghế tiếp khách Showroom gọn gàng, ngăn nắp 8 Bàn thờ ông Địa Yêu cầu và hƣớng dẫn thực hiên Cửa kình lau ngày 2 lần (giờ mở cửa,giờ giao ca). Trƣờng hợp khách ra vào nhiều và để lại nhiều vết tay trên cửa thì phải lau ngay. Sử dụng nƣớc lau kính. Vệ sinh hàng ngày vào lúc mở cửa, quét sạch bụi và lau sàn. Trƣờng hợp thấy quá nhiều dấu giày dép hoặc vết dơ thì phải lau ngay. 1 tháng quét 1 lần, dùng chổi. CHT có thể yêu cầu NVVC hỗ trợ D hàng trƣng bầy xuống, lau chùi bề mặt giá kệ, gấp gon gàng hàng hóa trên kệ, Vệ sinh phía trên giá kệ thƣờng xuyên Lau chùi hàng ngày khi vào làm việc, dụng cụ làm việc, bảng gía sắp xếp ngay ngắn. Không để đồ đạc cá nhân trên quầy thu ngân. Lau chùi hàng ngày khi vào làm việc, không bày đồ ăn thức uống trên bàn tiếp khách. Trƣờng hợp mời khách dùng nƣớc thì phải dọn dẹp ngay sau khi khách ra về. Gọn gàng ngăn nắp, không để sản phẩm bừa bãi, những thứ không liên quan( vd: thùng giấy, bao bì v.v.) trong khu vực trƣng bày sản phẩm.thông thoáng lối đi, không làm vƣớng chân khách. Vệ sinh hàng ngày, lau chùi sạch sẽ, châm nƣớc đầy đủ Công cụ kiểm tra đánh giá Dùng khăn giấy khô test Dùng mắt đánh giá và kiểm tra bằng khăn sạch Đánh giá bằng mắt Dùng khăn giấy khô test Dùng khăn sạch test - Đánh giá bằng mắt Dùng khăn khô giấy test Đánh giá bằng mắt và cảm nhận Dùng khăn giấy khô test 54

57 Trƣng bày hàng hóa Ánh sáng 9 Giƣờng, nệm trƣng bày 10 Nhà vệ sinh 11 Nhà kho Chăm sóc cây cảnh Sản phẩm Decor trang trí SR, khung ảnh, hộp đèn.. Tƣờng, vách showroom Thiết bị (Máy tính, máy in, POS, Tivi, Loa,..quạt. Điều hòa...v..v...v) Ánh sáng xuyên suốt cả showroom Đèn chiếu sáng sản phẩm trƣng bày Đèn chiếu sáng bảng hiệu(18h- 18h30) Đèn led bảng hiệu (18h-18h30) Hàng hóa trƣng bày sạch sẽ Gọn gàng, ngăn nắp Đủ chủng loại sản phẩm 4 Tem giá đầy đủ Vê sinh đệm trƣng bầy trên giƣờng, đệm trƣng bầy ở các khu vực đặc thù (Sử dụng chất liệu và vệ sinh ntn theo hƣớng dẫn của Mr.Hiếu ) Vệ sinh hàng ngày chậu rửa, sàn nhà, gƣơng, vật dụng khác, không để có mùi hôi Sắp xếp gọn gàng theo chủng loại hàng, dễ lấy hàng hóa. Vệ sinh kho 2 tháng/1 lần ( CHT yêu cầu NVVC hỗ trợ) Định kỳ hàng ngày,tuần tháng tƣới nƣớc và tỉa lá úa, lá khô, bón chất dinh dƣ ng nuôi cây Các vật trang trí cửa hàng nhƣ tranh treo tƣờng, hoa khô, thú nhồi bông, bình lọ hoa, bể cá cảnh, đèn ngủ,...phải vệ sinh lau,giặt định kỳ... Giữ sạch sẽ, lau chùi ngay khi thấy bám bẩn, không dán và vẽ bậy lên tƣờng Thƣờng xuyên vệ sinh hàng ngày các thiết bị, công cụ, dụng cụ phục vụ việc bán hàng Đảm bảo đầy đủ ánh sáng xuyên suốt cả showroom trong giờ mở cửa Mở từ 16h đến 21h30 Giờ mở đèn 18h hoặc 18h30 đến 21h30 Giờ mở đèn 18h hoặc 18h30 đến 21h30 Sạch sẽ, không trƣng bày những sản phẩm có vết dơ hoặc ố, hƣ hỏng Hàng hóa trƣng bày lấy cho khách xem phải sắp xếp lại ngay sau khi khách rời khỏi showroom Phải đảm đầy đủ các sản phẩm mà công ty đang kinh doanh Tất cả các sản phẩm trƣng bày phải có đầy đủ tem giá, nhãn mác Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt, khứu giác Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Dùng khăn giấy khô test Dùng khăn sạch test Dùng khăn giấy khô test Đánh giá bằng mắt Kiểm tra thường xuyên Kiểm tra thường xuyên Kiểm tra thường xuyên Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt 55

58 Tác phong làm việc của nhân viên Thay đổi trƣng bày thƣờng xuyên tạo cảm giác mới lạ Bandrol. Standy, leaflet chƣơng trình KM Đồng phục(sạch sẽ, ph ng phiu), không đi dép lê Hàng ngày thay chăn ga trƣng bầy trên giƣờng, thay đổi màu sắc liên tục, hết giờ làm việc che phủ các giƣờng trƣng bầy sản phẩm. Phải thực hiện đầy đủ việc trƣng bày quảng bá CTKM khi công ty chạy chƣơng trình, treo đúng nơi quy định NVBH phải mặc đồng phục theo qui định,đeo thẻ tên, ko đi dép lê 2 Tóc gọn gàng Buộc tóc gọn gàng, Móng tay, móng chân Trang điểm vừa phải Không sử dụng nƣớc hoa có mùi mạnh Không làm việc riêng Không tiếp bạn bè trong giờ làm việc Vắng mặt không lí do trong ca làm việc Không đùa giỡn khi vắng khách Không ăn, uống trong giờ làm việc không để quá dài, không sơn mầu quá đậm không tô son, vẽ mắt quá đậm, đánh phấn dày, trang điểm nhẹ nhàng. không sử dụng nƣớc hoa có mùi mạnh, gây khó chịu cho khách ko dùng điện thoại di động vào việc chơi game, đọc báo, lƣớt web trong ca làm không tiếp bạn bè trong showroom, không dẫn bạn hoặc ngƣời quen vào kho hàng Mọi trƣờng hợp vắng mặt tại cửa hàng trong ca làm việc không đƣợc sự đồng ý của CHT, GSBH thì sẽ xử phạt theo quy định Giữ thái độ nghiêm túc, không nằm trên giƣờng, không đùa giớn, không tụ tập trong giờ làm việc Không đƣợc tổ chức ăn uống trong giờ làm việc (trừ thời điểm ăn cơm giữa ca theo qui định cty) Chụp hình khi kiểm tra Chụp hình khi kiểm tra Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt Đánh giá bằng mắt hoặc Kiểm tra qua điện thoại Kiểm tra bất ngờ tại bất kỳ thời điểm nào Kiểm tra bất ngờ tại bất kỳ thời điểm nào Bảng 2.2. Quy định checklist kiểm tra hàng ngày tại các Showroom 56

59 Tác ph ng l m iệc nhân viên T ưng b y hàng hóa Ánh sáng Vệ sinh CHECK LIST KIỂM TRA HÀNG NGÀY TẠI CÁC SHOWROOM Showroom : Nhân viên ca : Danh mục ST T 1 C nh c c n Ngày 2 Sàn nhà x 3 T n nh 4 Kệ t ưng b y sản phẩm 5 Q y thu ngân 6 B n ghế tiếp hách Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N 7 Showroom 8 B n th ng 9 Giư ng nệm t ưng b y 10 Nh ệ sinh x 11 Nh h 12 Ch m s c c y cảnh 13 Sp c t ng t SR 14 Tư ng ách sh m 15 Thiết b Máy t nh máy in 1 Ánh sáng showroom 2 èn chiế sáng SP 3 èn chiế sáng bảng hiệ 4 èn l d bảng hiệ 1 T ưng b y h ng h 2 Gọn g ng ng n nắp 3 ủ chủng l ại sản phẩm x 4 T m giá đ y đủ 5 Th y đổi t ưng b y x 6 Bandrol. Standy KM 1 ồng phục 2 T c gọn g ng 3 Móng tay, móng chân 4 T ng điểm ừ phải 5 Kh ng sd n h m i mạnh x 6 Kh ng l m iệc iêng 7 Kh ng tiếp bạn bè t ng gi 8 Vắng mặt h ng l d 9 Kh ng đ gi n t ng gi l m x 10 Kh ng n ng t ng gi l m Bảng 2.3: Checklist kiểm tra hàng ngày tại các Showroom 57

60 Chẳng hạn, giám sát bán hàng kiểm tra Showroom 492 Trƣờng Chinh vào ngày 01 của tháng nếu phát hiện thấy lỗi : Vệ sinh sàn nhà không sạch sẽ thì sẽ đánh dấu (x) vào ngày đó trong Bảng kê chi tiết cần kiểm tra hàng ngày (mục vệ sinh sàn nhà) đồng thời tất cả các nhân viên làm ca của SR 492TC tại thời điểm kiểm tra sẽ bị trừ 05 điểm trong Form đánh giá hình ảnh tại các SR (Mục tiêu 1 : Hình ảnh SR ). Do một ngày, giám sát bán hàng có nhiệm vụ đến kiểm tra Showroom 02 lần nên vẫn sẽ có trƣờng hợp, một nhân viên bị trừ điểm 02 lần với cùng một lỗi trong ngày kiểm tra đó (Thể hiện ở hai cột N/Y của một ngày). Từ dữ liệu trong bảng Checklist này, giám sát bán hàng sẽ tổng hợp đƣợc Form đánh giá hình ảnh tại các SR của mỗi nhân viên trong tháng. Điểm tổng KPI trong tháng sẽ căn cứ vào số lần phạm lỗi trong tháng của từng nhân viên. Vào cuối tháng, giám sát bán hàng sẽ dựa trên Form đánh giá hình ảnh tại các SR để tổng kết điểm KPI của từng nhân viên và % lƣơng KPI mà nhân viên đó đạt đƣợc thành file Báo cáo tổng hợp KPI hàng tháng (Biểu mẫu 03) gửi cho bộ phận nhân sự để tính lƣơng. Dựa vào file này, phòng Hành chính Nhân sự có thể tính lƣơng KPI thực thế mà nhân viên đó sẽ đƣợc nhận theo công thức tính lƣơng KPI của công ty (Đã ban hành trong Cơ chế lƣơng). Còn file cứng Form đánh giá hình ảnh tại các SR công ty sẽ lƣu lại để tổng hợp đánh giá năng lực của NVBH theo quý. Ngoài ra, việc chấm điểm KPI cũng đƣợc thực hiện qua việc giám sát hoạt động của các Showroom qua camera. Song song với việc giám sát bán hàng trực tiếp đến kiểm tra, đánh giá tại các showroom để chấm KPI thì giám sát bán hàng cũng sẽ tiến hành chấm điểm KPI qua camera đối với tất cả các Showroom về một số quy định nhƣ tác phong, thái đô làm việc, giờ giấc làm việc... Qua camera nếu nhân viên nào vi phạm một trong các qui định về KPI 58

61 đã ban hành để giám sát bán hàng gọi điện nhắc nhở thì cũng tƣơng đƣơng với một lần đánh dấu trừ điểm trong bảng đánh giá KPI các nhân. Đối với các Showroom ở xa, giám sát bán hàng không thể đến kiểm tra hàng ngày thì sẽ giám sát một số quy định về KPI qua camera, và cửa hàng trƣởng sẽ chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm tra và giám sát hoạt động hàng ngày của nhân viên tại showroom của mình theo chi tiết trong file Qui định check list kiểm tra hàng ngày và gửi cho giám sát bán hàng vào thứ báy hàng tuần. Cửa hàng trƣởng sẽ chịu trách nhiệm trách tiếp với giám sát bán hàng về việc giám sát và kiểm tra trên; Và gửi báo cáo theo mẫu về cho giám sát bán hàng vào các ngày cuối tuần trong tháng. Do đặc điểm này nên giám sát bán hàng sẽ kiểm tra mà không báo trƣớc tại các showroom xa vào bất kì thời gian nào. Khi kiểm tra nếu điểm nào sai phạm thì sẽ trừ điểm KPI ngay chứ không nhắc nhở lần đầu hoặc linh động cho trình bày lý do nhƣ các Showroom khác ở gần Công tác tổng kết và đánh giá điểm KPI theo tháng Hàng tháng, giám sát bán hàng có trách nhiệm gửi cho phòng nhân sự các dữ liệu sau vào ngày 01 của tháng liền kề sau đó: - Form đánh giá hình ảnh tại Showroom và qua Camera của từng Nhân viên bán hàng (Bản mềm và bản cứng lưu hồ sơ) - Bảng tổng hợp đánh giá điểm KPI chia theo từng cửa hàng Dƣới đây là mẫu kết quả đánh giá hiệu quả của Nhân viên bán hàng Showroom tháng

62 Office: 408 Xa Đan- Đong Đa- Ha Noi Tel: / Fax: Web: dem.vn & vuanem.com ĐÁNH GIÁ HÌNH ẢNH TẠI SHOWROOM & QUA CAMERA Tên Showroom: 2Bis _HCM Địa chỉ : Nguyễn Thị Minh Khai - HCM Nhân viên bán hàng1: Trần Kim Uyên CHT/TC : Trần Thị Bích Phƣợng Mục tiêu đánh giá: Trƣng bày SP theo mẫu Cty, hình ảnh khu vực SR trong và ngoài theo tiêu chuẩn, vệ sinh cửa hàng Hình ảnh của NV theo tiêu chuẩn (đồng phục, thẻ, trang điểm) Kỹ năng bán hàng và hiểu biết tính năng sản phẩm, thuộc giá sản phẩm + các chƣơng trình khuyến mại Thái độ và tác phong làm việc của từng nhân viên Tháng kiểm tra : Tháng 04 Giai đoạn đánh giá từ/from : 01/04/2015 đến/to : 30/04/2015 II. Đánh giá hình ảnh DEVICO Mục tiêu 1 Hình ảnh của showroom: Trƣng bày chuẩn mô hình Devico : ( theo tiêu chuẩn hình ảnh của Showroom Devico ) % Mức độ quan trọng 1 30% Ngày hoàn thành Thƣờng xuyên liên tục Chỉ tiêu đo lƣờng Theo mẫu Devico Tình trạng thực hiện Đang Đã Hủy/hoãn Kết quả đánh giá 30 đ 1.1 Các ca làm việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ showroom và hàng hóa trƣng bày (không để có dấu tay trên cửa ra vào, các khu vực trƣng bày sản phẩm và sản phẩm trƣng bày luôn luôn sạch sẽ, ngăn nắp, khu vực quầy thu ngân phải gọn gàng, nhân viên ca chiều cũng vệ sinh SR nhƣ ca sáng.. v.v.) 1.2 Hàng hóa trƣng bày phải đầy đủ chủng loại và màu sắc, sắp xếp hợp lý, tất cả các sản phẩm phải có tem giá. Sắp xếp ngay ngắn các sản phẩm trƣng bày sau khi tƣ vấn giới thiệu cho khách hàng. Bảo quản hàng hóa trƣng bày và hàng hóa kho phải không bị hƣ hao, thất thoát. 1.3 Đảm bảo đầy đủ ánh sáng trong khu vực trƣng bày sản phẩm, âm thanh nhẹ nhàng vừa đủ, không mở nhạc có lời. 1.4 Thực hiện đầy đủ và đặt đúng vị trí qui định các bandrol, standy, leaflet về chƣơng trình khuyến mại khi công ty chạy chƣơng trình bắt đầu và bỏ hết khi kết thúc chƣơng trình. Trừ 5đ Trừ 5đ Trừ 5đ Trừ 5đ Trừ 5đ -1.5 Phải tuân thủ qui trình cháo đón khách hàng và tiễn khách sau khi 60