MOLISA / DVET Chương trình Đổi mới Đào tạo nghề Việt Nam Programme Reform of TVET in Viet Nam HỘI THẢO QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP Wor

Bản ghi

1 MOLISA / DVET Chương trình Đổi mới Đào tạo nghề Việt Nam Programme Reform of TVET in Viet Nam HỘI THẢO QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP Workshop on Effective school management for Technical and Vocational Education and Training (TVET) institutes Hà Nội, 30/10-01/11/2018

2 PUBLISHED BY/ XUẤT BẢN Tổng cục Giáo dục nghề nghiệp Directorate of Vocational Education and Training 37 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, Việt Nam Tel +84 (0) Fax: +84 (0) Website: Chương trình Đổi mới Đào tạo nghề Việt Nam Programme Reform of TVET in Viet Nam Số 1, ngõ 17, Tạ Quang Bửu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, Việt Nam Tel +84 (0) Fax: +84 (0) Website: Thiết kế và dàn trang / Design and Lay-outing: Nguyen Minh Cong, GIZ Năm và nơi sản xuất / Date and place: Hà Nội, Việt Nam

3 Chương trình Đổi mới Đào tạo nghề Việt Nam Programme Reform of TVET in Viet Nam HỘI THẢO QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP Workshop on Effective school management for Technical and Vocational Education and Training (TVET) institutes (English language starts from page No.65) Hà Nội, 30/10-01/11/2018

4

5 MỤC LỤC / CONTENTS MỤC LỤC / CONTENTS Chương trình nghị sự 6 Workshop programme 66 Quản ly, lâ p kế hoạch trươ ng ho c tự chu và hiệu quả 11 Autonomous and Effective School Management and Planning 70 Kế hoạch tài chi nh và ngân sách 32 Financing and Budgeting 91 Mô i quan hệ nhà trươ ng - doanh nghiệp 42 School-Industry Relationship thông điệp sử dụng trong tiếp xúc doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam core messages to private sector in Viet Nam 121 5

6 CHƯƠNG TRÌNH HỘI THẢO CHƯƠNG TRÌNH HỘI THẢO Quản ly hiệu quả Cơ sở Giáo dục nghề nghiệp Thời gian: Từ ngày 30/10 tới ngày 01/11/2018 Bắt đầu lúc 08:30 ngày 30/10/2018 Địa điểm: Chuyên gia: Khách sạn Movenpick, 83A Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Giáo sư tiến sỹ Gebhard Hafer Mục tiêu hội thảo: Hiệu trưởng trường bbw University of Applied Sciences - Cập nhật các thông tin về khung pháp lý thực hiện cơ chế tự chủ cơ sở GDNN - Chia sẻ kiến thức kinh nghiệm về các phương thức quản lý tốt nhằm nâng cao hiệu quả hạch toán kinh tế của cơ sở Giáo dục nghề nghiệp (GDNN); - Tìm kiếm các khả năng đa dạng hóa nguồn thu cho cơ sở GDNN, đặc biệt là các mô hình & cơ chế tiếp cận với doanh nghiệp; - Lấy ý kiến đai biểu về các nhu cầu tập huấn, xây dựng năng lực cho cán bộ, giảng viên cơ sở GDNN trong năm NGÀY 1 (30/10/2018) Đại biểu tham dự: - Đại diện Tổng cục Giáo dục Nghề nghiệp (TCGDNN) - Đại diện Sở LĐTBXH một số tỉnh thành (DOLISA) - Hiệu trưởng/hiệu phó một số cơ sở GDNN - Cán bộ quản lý phòng/ban một số cơ sở GDNN Thơ i gian Nội dung Ngươ i trình bày 08:00-08:30 08:30-09:00 09:00-09:15 Đăng ký đại biểu Phát biểu khai mạc Giới thiệu Ban tổ chức Đại diện lãnh đạo TCGDNN & chương trình Đổi mới đào tạo nghề Việt Nam Giới thiệu chuyên gia & đại biểu 6

7 CHƯƠNG TRÌNH HỘI THẢO Các chu đề: - Các yếu tố cơ bản trong quản lý cơ sở GDNN theo cơ chế tự chủ - Kế hoạch tài chính & ngân sách trong hoạt động của GDNN - Kiểm định chất lượng GDNN 09:15-09:45 Cập nhật khung pháp lý về thực hiện cơ chế tự chủ cơ sở GDNN Việt Nam Bà Khương thị Nhàn Giám đốc Chương trình Mục tiêu quốc gia TCGDNN 09:45-10:00 Nghỉ giữa giờ 10:00-12:00 Thực tế triển khai cơ chế tự chủ cơ sở GDNN và một số tác động của cơ chế tự chủ tới hoạt động của cơ sở GDNN Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer 12:00-13:00 13:00-14:00 Nghỉ ăn trưa Các yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi sang cơ chế tự chủ cơ sở GDNN GS TS Gebhard Hafer 14:00-15:00 Tài chính & ngân sách của cơ sở GDNN theo cơ chế tự chủ GS TS Gebhard Hafer 15:00-15:15 Nghỉ giải lao 15: Cập nhất các quy định về kiểm định chất lượng GDNN Bà Lương Thu Hiền Cục kiểm định chất lượng GDNN 16:30-16:45 Tổng kết & chia tay Toàn bộ đại biểu 7

8 CHƯƠNG TRÌNH HỘI THẢO NGÀY 2 (31/10) Đại biểu tham dự: - Cán bộ quản lý phòng ban các cơ sở GDNN Thơ i gian 08:30-08:45 Nội dung Khởi động: hoạt động khởi động làm quen các đại biểu Ngươ i trình bày Toàn bộ đại biểu Các chu đề: - Các yếu tố cơ bản trong quản lý cơ sở GDNN theo cơ chế tự chủ - Lập kế hoạch chiến lược - Hợp tác với doanh nghiệp 08:45-09:30 Tự chủ cơ sở GDNN: Cơ cấu tổ chức và tư cách pháp nhân GS TS Gebhard Hafer 09:30-09:45 09:45-10:00 Nghỉ giải lao Bài trình bày: Quản lý và lập kế hoạch chiến lược cho cơ sở GDNN GS TS Gebhard Hafer 10:00-12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 Thực hành: Lập kế hoạch chiến lược cho phòng/ban của bạn Nghỉ ăn trưa Hợp tác với doanh nghiệp: Trao đổi và chia sẻ thông tin với doanh nghiệp Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer 14:00-14:30 14:30-14:45 Hợp tác với doanh nghiệp: Các mô hình hợp tác hiện tại, lợi ích và bất cập của quá trình hợp tác Nghỉ giải lao Cán bộ nhân rộng: Cô Cao Thị Tú & Cô Trần Thị Sim 8

9 CHƯƠNG TRÌNH HỘI THẢO 14:45-15:15 15:15-16:00 16:00-16:30 Hợp tác với doanh nghiệp: Các mô hình hợp tác hiện tại, lợi ích và bất cập của quá trình hợp tác (tiếp tục) Hợp tác với doanh nghiệp: Thông điệp tiếp cận với doanh nghiệp Hỏi đáp & Tổng kết Toàn bộ đại biểu Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer Cán bộ nhân rộng Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer NGÀY 3(1/11) Đại biểu tham dự: - Cán bộ quản lý phòng ban các cơ sở GDNN Thơ i gian Nội dung Ngươ i trình bày Chu đề: - Lập kế hoạch tài chính & ngân sách 08:30-09:15 09:15-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-13:00 13:00-16:00 Các yêu tố cơ bản trong quá trình lập kế hoạch ngân sách của cơ sở GDNN Nội dung cơ bản của một bản kế hoạch ngân sách cơ sở GDNN Thực hành: Lên kế hoạch ngân sách cho một sản phẩm/dịch vụ của cơ sở GDNN Nghỉ giải lao Thực hành: Lên kế hoạch ngân sách cho một sản phẩm/dịch vụ của cơ sở GDNN (tiếp tục) Nghỉ ăn trưa Thực hành: Lên kế hoạch ngân sách cho một sản phẩm/dịch vụ của cơ sở GDNN (tiếp tục) GS TS Gebhard Hafer Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer 16:30 Tổng kết & chia tay Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer 9

10

11 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ QUẢN LÝ, LẬP KẾ HOẠCH TRƯỜNG HỌC TỰ CHỦ VÀ HIỆU QUẢ GS.TS -Ing. Gebhard Hafer Việt Nam, tháng 10/2018 Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 1 Nhà trường Tổ chức phức tạp 9.Vận hành& chuyển giao công nghệ 10.Thông tin truyền thông 11.Quản lý thay đổi 1. Hợp tác và xây dựng mạng lưới 8.Chuyển giao & duy trì bền vững Trọng tâm chuyên môn 2. Dạy và học hướng tới hoạt động 7.Marketing 3. Quản lý tri thức và học tập hợp tác 6.Giám sát 5. Phát triển tổ chức & nhân sự 4. Quản lý chất lượng Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 2 11

12 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Nhà trường Tổ chức phức tạp Phải đối mặt và giải quyết các vấn đề về: - Nguồn nhân lực - Chương trình - Thông tin truyền thông - Nguồn lực và tài chính - Kỷ luật - Hướng dẫn và kiểm soát Nhà trường (một phần) tự chủ Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 3 Đặc điểm của một trường học hiệu quả Chương trình (sản phẩm và dịch vụ) có tính mạch lạc, chặt chẽ, quan tâm đến trải nghiệm của học sinh/sinh viên một cách toàn diện và sự phát triển của các em trong xã hội Tư tưởng tích cực Môi trường làm việc phù hợp Các cá nhân, nhóm, ban, tổ, lớp học cùng nhau làm việc, tạo ra một tổ chức phối hợp đồng bộ Kỹ năng triển khai và quản lý nguồn lực vật chất Mối quan hệ tốt với phụ huynh, cộng đồng địa phương và các nguồn hỗ trợ bên ngoài Khả năng quản lý thay đổi, giải quyết vấn đề và phát triển tự nhiên Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 4 12

13 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Đặc điểm của một trường học hiệu quả (tiếp) Lãnh đạo hiệu quả, cho thấy tầm nhìn rộng và khả năng tạo động lực cho người khác Giao nhiệm vụ hợp lý, ngoài hiệu trưởng còn có sự tham gia của cán bộ nhân viên vào quá trình ra quyết định Cơ cấu nhân sự rõ ràng và có mục đích Mục đích, mục tiêu rõ ràng và được vận dụng một cách thận trọng và nhất quán Công tác thông tin truyền thông hiệu quả, hệ thống lưu giữ thông tin và đánh giá rõ ràng Có công cụ nhằm phát hiện và phát triển khả năng đặc biệt của học sinh/sinh viên, khuyến khích giáo viên và học sinh/sinh viên đặt ra kỳ vọng cao Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 5 Lãnh đạo Không chỉ giới hạn trong khuôn khổ nhiệm vụ quản lý Bao gồm lập kế hoạch dài hạn, tầm nhìn, dự báo tương lai, lập kế hoạch phát triển trường học, thông tin truyền thông, nhu cầu của học sinh/sinh viên, điều hành chung. Là người dẫn dắt chương trình, là nhà quản lý tài chính và nguồn lực. Phong cách lãnh đạo hết sức quan trọng. Tác nhân thay đổi Tất cả giáo viên đều là nhà lãnh đạo và quản lý Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 6 13

14 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Ví dụ: Chương trình- Các nội dung và vai trò quản lý Chương trình: - Rộng và cân đối - Phù hợp với nhu cầu của học sinh/sinh viên - Lựa chọn môn học một cách thận trọng - Phân phối thời gian hợp lý - Phong cách dạy học tiên tiến - Cho phép đánh giá học sinh/sinh viên - Bố trí giáo viên phù hợp - Quản lý lớp học hiệu quả Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 7 Quản lý nguồn nhân lực Giáo viên - tuyển dụng, đào tạo/bồi dưỡng, động lực, duy trì sự quan tâm của học sinh/sinh viên Sử dụng đúng người có ảnh hưởng tích cực đến dạy và học hiệu quả Cần phải có bộ phận/phòng ban chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề liên quan đến vị trí tuyển dụng, tuyển dụng và sau đó là học việc, hướng dẫn và đánh giá. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 8 14

15 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Thông tin truyền thông Chia sẻ thông tin bằng hình thức văn bản, truyền miệng và hình thức điện tử Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Thông tin rộng rãi ở tất cả các trường Quy trình hai chiều phải được gửi đi, nhận đến và từ đó hành động Những rào cản trong thông tin truyền thông Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 9 Quản lý nguồn lực và tài chính Sử dụng nguồn lực có hạn Kiểm soát Chính phủ, các nhà đầu tư khác và đóng góp của phụ huynh Lên ngân sách phân bổ hợp lý Các khoản đóng góp Quản lý tài chính ra quyết định, quản lý và trách nhiệm giải trình Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 10 15

16 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Kỷ luật Kỷ luật tốt thúc đẩy quá trình học tập Kỷ luật tồi ảnh hưởng làm quá trình học tập rơi vào bế tắc Tầm quan trọng của các quy tắc Loại hình quy tắc Ảnh hưởng của xã hội Mỗi cán bộ nhà trường phải là người có kỷ luật để làm gương Quy trình thực hiện biện pháp kỷ luật Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 11 Cơ cấu tổ chức Nhiệm vụ và trách nhiệm được mô tả và phù hợp với sơ đồ tổ chức Cơ cấu tổ chức cho thấy các mối quan hệ theo chiều ngang và chiều dọc phục vụ mục đích quản lý hiệu quả Có tính đến các quy trình, điều kiện, vai trò và các vấn đề liên quan đến quản lý trường học hiệu quả Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 12 16

17 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Cơ cấu tổ chức Vai trò và nhiệm vụ mới? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 13 Cơ cấu tổ chức Điền thông tin phù hợp về vai trò và trách nhiệm (nêu trong phần chính của tài liệu) vào từng vị trí/chức vụ trong sơ đồ tổ chức. Vị trí/chức vụ 1) Ban lãnh đạo Trách nhiệm/vai trò/nhiệm vụ/chức năng trong tương lai 2) Hiệu trưởng 3) Phó Hiệu trưởng 4) Trưởng phòng/trưởng khoa Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 14 17

18 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Thay đổi trong các tổ chức Thế kỷ 20: Ổn định, quy mô lớn, cứng nhắc, quy trình quyết định, hệ thống ngành dọc Thế kỷ 21: Liên tục thay đổi, tốc độ, phản ứng nhanh, linh hoạt và kết quả quyết định Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 15 Lập kế hoạch chiến lược nhà trường Lập kế hoạch chiến lược là gì? Ai lập kế hoạch? Triển khai kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch hành động Đánh giá kế hoạch Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 16 18

19 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Lập kế hoạch chiến lược là gì? Bức tranh tổng thể về những gì trường bạn đang làm và hướng đi của trường Giúp quyết định xem trường bạn sẽ đạt những mục tiêu gì trong năm tới hoặc những năm tiếp theo Tại sao hoạt động này lại quan trọng? Đưa bạn thoát ra khỏi các hoạt động hàng ngày của trường, giúp bạn hiểu rõ về những gì mình thực sự muốn đạt được và làm thế nào để đạt được điều đó thay vì chỉ có một kế hoạch hành động cho các hoạt động hàng ngày. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 17 Lập kế hoạch chiến lược trường học là gì? Một chiến lược (được xây dựng hợp lý) cần phải đưa ra mục tiêu trọng tâm để từ đó cộng đồng nhà trường có thể tập trung và gắn kết nhằm đảm bảo rằng mọi đứa trẻ trong trường đều được hưởng một nền giáo dục tốt nhất có thể. Kế hoạch chiến lược chính là tiếng nói của trường bạn. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 18 19

20 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Kế hoạch chiến lược trường học Kế hoạch chiến lược trường học Đánh giá và tự đánh giá nhà trường Tháng 1 Tháng 12 Năm thứ 5 Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 19 Kế hoạch chiến lược trường học Kế hoạch chiến lược trường học Đánh giá và tự đánh giá nhà trường Tháng 1 Tháng 12 Năm thứ 5 Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 19 20

21 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Lập kế hoạch chiến lược là gì (tiếp) Lập kế hoạch chiến lược cần phải: Là cơ sở để ra quyết định hoặc đảm bảo hỗ trợ/phê duyệt. Là cơ sở để lập kế hoạch chi tiết hơn. Thuyết minh về các hoạt động nhằm cung cấp thông tin, khuyến khích và huy động sự tham gia của các đối tượng khác. Hỗ trợ đối sánh chuẩn và giám sát kết quả thực hiện. Kích thích sự thay đổi và trở thành nền tảng xây dựng kế hoạch tiếp theo. Tăng cường tính minh bạch Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 21 Lập kế hoạch chiến lược là gì? Lập kế hoạch chiến lược là để xác định xem một tổ chức muốn đạt mục tiêu gì trong năm tới hoặc trong những năm tiếp theo, làm thế nào để đạt được mục tiêu đó và làm thế nào để biết được liệu mình có đạt được mục tiêu đề ra không. Lập kế hoạch chiến lược phục vụ nhiều mục đích khác nhau trong tổ chức, bao gồm: Xác định rõ mục đích của tổ chức và xây dựng những mục tiêu có tính thực tiễn, phù hợp với sứ mệnh trong một khoảng thời gian xác định và phù hợp với năng lực thực hiện của tổ chức. Thông tin về những mục tiêu đó cho các thành phần của tổ chức. Xây dựng ý thức làm chủ kế hoạch. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 22 21

22 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Lập kế hoạch chiến lược là gì?...tiếp Đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của tổ chức bằng cách tập trung nguồn lực cho những ưu tiên chính. Tạo cơ sở đánh giá tiến độ và xây dựng cơ chế thay đổi khi cần thiết. Việc tập hợp những nỗ lực tốt nhất và hợp lý nhất của tất cả mọi người có giá trị quan trọng trong việc tạo sự đồng thuận về mục tiêu của tổ chức. Cho thấy trọng tâm rõ ràng hơn của tổ chức, đem lại hiệu quả và hiệu suất cao hơn Là cầu nối giữa nhân viên và hội đồng quản trị (trong trường hợp các tập đoàn) Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 23 Ai lập kế hoạch? Giám đốc điều hành và chủ tịch hội đồng quản trị cần tham gia nhóm lập kế hoạch và định hướng cho quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch. Xây dựng hướng dẫn rõ ràng cho các thành phần liên quan, ví dụ: những người trực tiếp tham gia lập kế hoạch, những người sẽ cung cấp thông tin quan trọng cho quá trình lập kế hoạch, những người sẽ xem xét kế hoạch, những người sẽ duyệt kế hoạch, v.v. Trách nhiệm chính của hội đồng quản trị là lập kế hoạch chiến lược để dẫn dắt tổ chức một cách hiệu quả. Do vậy mà yêu cầu phải có sự tham gia sâu của hội đồng quản trị trong lập kế hoạch, thường bao gồm việc chỉ định ban lập kế hoạch. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 24 22

23 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Ai lập kế hoạch?...(tiếp) Trong nhóm lập kế hoạch luôn bao gồm ít nhất một người có thẩm quyền cuối cùng trong việc ra quyết định chiến lược, ví dụ: chọn ra những mục tiêu sẽ đạt được và cách làm thế nào để đạt được mục tiêu. Đảm bảo rằng càng có nhiều bên liên quan tham gia vào quá trình lập kế hoạch càng tốt. Ít nhất phải có sự tham gia của những người chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện kế hoạch. Có sự tham gia của một người phụ trách vấn đề hành chính, bao gồm sắp xếp các cuộc họp, giúp ghi lại thông tin quan trọng, giúp sử dụng bảng lật, theo dõi tình hình chuẩn bị, v.v. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 25 Nội dung của Kế hoạch chiến lược Tầm nhìn Cho thấy hiểu biết rõ ràng về những điều mong muốn trong tương lai Sứ mệnh Đưa ra tuyên bố mạnh mẽ về lý do tồn tại Giá trị và niềm tin cốt lõi Mô tả những hành vi và ý tưởng quan trọng đối với tổ chức của mình Các vấn đề chiến lược Các vấn đề tạo khoảng cách giữa mong muốn và thực tiễn Kế hoạch thực hiện Làm thế nào để đạt được những gì nêu trong tầm nhìn? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 26 23

24 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Đánh giá tình hình hàng năm Tác động nội tại Tác động bên ngoài Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 27 Viết Kế hoạch Viết Kế hoạch Một nhóm nhỏ viết dự thảo đầu tiên của kế hoạch. Cán bộ thuê ngoài (hỗ trợ quá trình lập kế hoạch) không phải là người tham gia viết kế hoạch. Không cần lo lắng về từng chi tiết trong dự thảo đầu tiên. Dự thảo kế hoạch phải được trình lên hội đồng quản trị (nếu được) và cấp trên để xem xét và phê duyệt. Cũng không phải là bất thường khi hội đồng quản trị và/hoặc lãnh đạo cao nhất của các tổ chức lớn cho ý kiến về những nội dung chính của kế hoạch, đó là sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị, mục tiêu và chiến lược. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 28 24

25 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Viết Kế hoạch (tiếp) Hình thức trình bày Kế hoạch 1. Tóm tắt chung -- Phần này được viết với phạm vi và mức độ nội dung mà "người ngoài" có thể đọc và hiểu được sứ mệnh của tổ chức, các vấn đề và mục tiêu tổng thể, các chiến lược chính nhằm đạt được mục tiêu 2. Căn cứ -- Trang này bao gồm tất cả các chữ ký cần thiết từ hội đồng quản lý (nếu có) và lãnh đạo cao nhất cho thấy rằng họ nhất trí nội dung và ủng hộ thực hiện kế hoạch. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 29 Viết Kế hoạch (tiếp) 3. Mô tả tổ chức -- Phần này mô tả các nội dung như: lịch sử hình thành tổ chức, các sản phẩm và dịch vụ chính, những thành tựu nổi bật trong lịch sử tổ chức, v.v. 4. Tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị -- Những tuyên bố này mô tả triết lý chiến lược của tổ chức. 5. Mục tiêu và chiến lược -- Liệt kê tất cả các mục tiêu chiến lược chính và chiến lược liên quan được xác định trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 30 25

26 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Viết Kế hoạch (tiếp) 6. Lập kế hoạch hành động -- Xác định mục tiêu, trách nhiệm và thời hạn hoàn thành các mục tiêu 7. Lập kế hoạch ngân sách -- Mô tả các nguồn lực và nguồn kinh phí cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược. Ngân sách thường được trình bày cho từng năm trong thời hạn của kế hoạch chiến lược 8. Giám sát và đánh giá Kế hoạch -- Bao gồm các tiêu chí giám sát và đánh giá, trách nhiệm và tần suất giám sát việc thực hiện kế hoạch 9. Truyền thông Kế hoạch -- Mô tả các hoạt động sẽ được thực hiện nhằm thông tin về kế hoạch và/hoặc nội dung kế hoạch, đối tượng được cung cấp thông tin Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 31 TỪ KHÓA CHO KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị Mục tiêu Chiến Kế hoạch lược hành động Bức tranh tổng thể trong ít nhất ba năm tới về hình thức, quy mô, hoạt động, v.v. Mục đích hoạt động thông qua các tuyên bố trực tiếp hoặc gián tiếp (Hoạt động trong lĩnh vực gì và lý do tồn tại) Điều chỉnh hoạt động và hành vi của doanh nghiệp hoặc các mối quan hệ với xã hội nói chung, với khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, cộng đồng địa phương và các bên liên quan khác, Là thước đo kết quả (giữa kỳ hoặc cuối kỳ) một cách cụ thể và theo thời gian của quá trình triển khai chiến lược thực hiện mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu cần phải lượng hóa được, nhất quán, thực tiễn và có thể đạt được Quy tắc và hướng dẫn để từ đó có thể đạt được sứ mệnh, mục tiêu, v.v., sự phát triển tự nhiên hoặc có thể liên quan đến những vấn đề chính trong các lĩnh vực hoạt động chủ chốt Đề ra kế hoạch triển khai các chiến lược chủ chốt. Kế hoạch hành động phải bao gồm hoạt động, thời gian thực hiện, hạn cuối cùng, ngân sách và chỉ số thực hiện. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 32 26

27 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Mục tiêu Mục tiêu là những kết quả cụ thể, có thể đo đếm và đạt được trong quá trình thực hiện chiến lược. Khi xác định mục tiêu, hãy liên tục đặt câu hỏi "Bạn có chắc là có thể làm điều này không?" Đưa mục tiêu của năm hiện tại thành tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện trong bảng mô tả công việc và đánh giá kết quả của từng "người thực hiện". Lưu ý rằng mục tiêu và thời hạn chỉ là hướng dẫn chứ không phải là quy tắc bất di bất dịch. Mục tiêu và thời hạn có thể sai lệch, nhưng những sai lệch đó cần được giải trình và hiểu một cách rõ ràng Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 33 Mục tiêu Đạt được kết quả SMART (THÔNG MINH): S Cụ thể M Có thể đo đếm A Có thể đạt được R Có nguồn lực thực hiện T Thời hạn thực hiện 27

28 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Lập kế hoạch hành động Xây dựng Kế hoạch hành động: Chuyển mục tiêu thành nhiệm vụ Phải đạt được những kết quả cụ thể (hoặc kết quả đầu ra) nào Làm thế nào để đạt được các kết quả đó Khi nào đạt được kết quả (hoặc thời hạn cho mỗi mục tiêu) Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 35 Lập kế hoạch hành động (tiếp) Xây dựng Kế hoạch hành động (hoặc Kế hoạch công việc) Kế hoạch hành động chỉ ra các hoạt động cần thiết nhằm giải quyết từng vấn đề quan trọng của tổ chức và giúp đạt được từng mục tiêu liên quan, ai sẽ hoàn thành từng hoạt động và theo thời hạn nào. Xây dựng kế hoạch hành động tổng thể ở cấp cao nhất, trong đó mô tả cách đạt được từng mục tiêu chiến lược. Xây dựng kế hoạch hành động cho từng bộ phận chính trong tổ chức, ví dụ: tiếp thị, phát triển, tài chính, nhân sự và cho từng chương trình/dịch vụ, v.v. Đảm bảo từng cán bộ quản lý (và lý tưởng là từng nhân viên) đều có một kế hoạch hành động riêng để đóng góp cho kế hoạch chung. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 36 28

29 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Lập kế hoạch hành động (tiếp) Xây dựng Kế hoạch hành động (hoặc Kế hoạch công việc) Hình thức trình bày kế hoạch hành động tùy thuộc vào đặc điểm và nhu cầu của tổ chức. Kế hoạch cho tổ chức, từng bộ phận chính, từng cán bộ quản lý và nhân viên có thể chỉ rõ các nội dung sau: a) Muc tiêu sẽ thực hiện b) Làm thế nào để từng mục tiêu cụ thể đóng góp vào mục tiêu chiến lược tổng thể của tổ chức c) Những kết quả (hoặc mục tiêu cụ thể) nào phải được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức d) Làm thế nào để đạt được những kết quả đó e) Khi nào sẽ đat được những kết quả đó (hoặc thời hạn cho từng mục tiêu). Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 37 Đánh giá Kế hoạch Những câu hỏi quan trọng khi giám sát và đánh giá tình hình triển khai Kế hoạch Có đạt được mục tiêu hay không? Nếu có, hãy công nhận, khen thưởng và thông tin về tiến độ. Nếu không, hãy cân nhắc các câu hỏi sau đây. Có đạt được mục tiêu theo mốc thời gian quy định trong kế hoạch không? Nếu không, lý do vì sao? Có cần phải thay đổi thời hạn hoàn thành không (hãy thận trọng khi đưa ra những thay đổi này cần biết lý do tại sao bị chậm tiến độ trước khi thay đổi thời hạn hoàn thành)? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 38 29

30 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Đánh giá Kế hoạch (tiếp) Những câu hỏi quan trọng khi giám sát và đánh giá tình hình triển khai Kế hoạch Cán bộ có đủ nguồn lực (tài chính, trang thiết bị, cơ sở vật chất, đào tạo/tập huấn, v.v) để đạt được mục tiêu không? Các mục tiêu có thực tế không? Có nên thay đổi ưu tiên để tập trung hơn vào việc đạt được mục tiêu không? Có nên thay đổi mục tiêu không (hãy thận trọng khi đưa ra những thay đổi này cần biết lý do tại sao không đạt được mục tiêu trước khi thay đổi mục tiêu)? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 39 Đánh giá Kế hoạch (tiếp) Những câu hỏi quan trọng khi giám sát và đánh giá tình hình triển khai Kế hoạch Có thể học hỏi những gì từ hoạt động giám sát và đánh giá để cải thiện hoạt động lập kế hoạch trong tương lai cũng như cải thiện công tác giám sát và đánh giá trong tương lai? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 40 30

31 QUẢN LY, LÂ P KÊ HOA CH TRƯƠ NG HO C TƯ CHU VA HIÊ U QUẢ Đánh giá Kế hoạch (tiếp) Tần suất giám sát và đánh giá Tần suất đánh giá phụ thuộc vào đặc điểm và môi trường hoạt động của tổ chức. Những tổ chức từng trải qua sự thay đổi nhanh chóng xuất phát từ bên trong và/hoặc bên ngoài tổ chức có thể muốn giám sát triển khai kế hoạch ít nhất mỗi tháng một lần. Hội đồng quản trị cần biết về tình hình triển khai ít nhất mỗi quý một lần. Hiệu trưởng cần biết về tình hình triển khai ít nhất mỗi tháng một lần. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 41 Cám ơn Quý vị đã chú ý lắng nghe 31

32 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Kế hoạch tài chính và ngân sách GS.TS -Ing. Gebhard Hafer Việt Nam, tháng 10/2018 Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 1 Kế hoạch tài chính và ngân sách của cơ sở GDNN Hiệu trưởng nhà trường là người lên kế hoạch và thường xuyên kiểm tra: Thu nhập (các nguồn thu) và các khoản chi (chi phí trực tiếp và gián tiếp) Dòng tiền mặt Thông tin kiểm kê tài sản (khấu hao, thay đổi) Chất lượng dịch vụ (kiểm tra, phản hồi) Hợp đồng mua bán Và thường xuyên xác định độ vênh giữa mục tiêu đặt ra và thực tiễn hoạt động (thí dụ mỗi tháng một lần) Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 2 32

33 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Kế hoạch hoạt động của cơ sở GDNN là gì? Kế hoạch hoạt động của trường là một văn bản miêu tả toàn bộ những thành tố và chiến lược nội bộ cũng như đối ngoại nhằm phục vụ cho sự phát triển của trường. Kế hoạch hoạt động là sự tích hợp của các kế hoạch chức năng thí dụ như kế hoạch marketing, tài chính, mua bán, và sản xuất (nhân sự, trang thiết bị, vật tư) Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 3 Lên kế hoạch trong quy trình vận hành chung của nhà trường Lên kế hoạch là một quy trình không có hồi kết. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 4 33

34 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Ai là người lên kế hoạch? Kế hoạch hoạt động của cơ sở GDNN do hiệu trưởng soạn thảo Hiệu trưởng có thể trao đổi tham khảo với nhiều nguồn khác nhau trong quá trình soạn thảo kế hoạch, thí dụ các kế toán, tư vấn, các kỹ sư Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 5 Tại sao cơ sở GDNN cần có kế hoạch hoạt động? Kế hoạch dành cho đối tượng có liên quan sử dụng nhằm mục đích hiểu về nhà trường và các mục tiêu, mục đích của trường. Kế hoạch giúp xác định khả năng tồn tại và phát triển của dự án tại một thị trường nhất định Kế hoạch hỗ trợ cho các thành phần cán bộ của trường tổ chức lập kế hoạch cho hoạt động của mình Kế hoạch hỗ trợ cho quá trình kiểm soát và kiểm tra các hoạt động nhà trường Kế hoạch được sử dụng như một công cụ nhằm tìm kiếm và thu hút các nguồn tài chính Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 6 34

35 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Cập nhật kế hoạch Một bản kế hoạch tốt nhất cũng có thể trở nên lỗi thời khi điều kiện xung quanh thay đổi Nếu sự thay đổi xung quanh có khả năng ảnh hưởng tới kế hoạch hoạt động của trường thì hiệu trưởng là người phải xác định cần chỉnh sửa những phần nào Theo phương thức này, hiệu trưởng có thể duy trì các mục tiêu hợp lý và giữ cho nhà trường hoạt động theo đường hướng có khả năng mang lại thành công cao. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 7 Tại sao có những kế hoạch hoạt động thất bại? Hoặc hiệu trưởng không đề ra được mục tiêu, hoặc các mục tiêu đề ra không hợp lý Các mục tiêu đề ra không có tính đo đếm được Hiệu trưởng không toàn tâm toàn ý cam kết thực hiện kế hoạch Hiệu trưởng không nhận thức được các điểm yếu, và các nguy cơ tiềm ẩn Không xác định được đối tượng khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của nhà trường Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 8 35

36 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Hãy đảm bảo rằng. 1. Các mục tiêu đề ra phải gắn liền với tầm nhìn sứ mệnh của nhà trường 2. Vạch ra được những cơ hội lớn 3. Có sự chuẩn bị để đối phó với những nguy cơ 4. Xác định, miêu tả được đối tượng khách hàng của mình 5. Biết rõ điểm mạnh điểm yếu của mình 6. Chiến lược đề ra hợp lý 7. Dữ liệu chính xác 8. Thực sự sẵn sàng để thay đổi 9. Kế hoạch rõ ràng, khúc chiết, và không bị lạc hậu Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 9 Nội dung kế hoạch hoạt động của cơ sở GDNN Phân tích môi trường và thị trường ngành nghề Các xu hướng và triển vọng tương lai Phân khúc thị trường Dự báo thị trường và dự báo ngành nghề Miêu tả các sản phẩm của trường Các dịch vụ Quy mô hoạt động của trường với các đối tác Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 10 36

37 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Nội dung kế hoạch hoạt động của trường (tiếp theo) Kế hoạch sản xuất (kiểm kê tài sản) Các quy trình sản xuất (giảng dạy) Máy móc và trang thiết bị Nguyên vật liệu thô Sử dụng công nghệ Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 11 Nội dung kế hoạch hoạt động của trường (tiếp theo) Kế hoạch tiếp thị Định giá Phân phối Truyền thông quảng bá Dự báo sản phẩm Kế hoạch tổ chức Xác định các đối tác và các bên liên đới chính Đội ngũ quản lý Vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 12 37

38 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Nội dung kế hoạch hoạt động của trường (tiếp theo) Đánh giá nguy cơ Đánh giá các điểm yếu trong hoạt động của trường Các công nghệ mới Các kế hoạch dự phòng Kế hoạch tài chính Kế hoạch ngân sách Kế hoạch dòng tiền mặt Nguồn tài chính, ứng dụng các nguồn tài chính Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 13 Lập kế hoạch ngân sách Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 14 38

39 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Lập kế hoạch ngân sách Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 15 Kế hoạch tài chính Lên kế hoạch tài chính 3-5 năm cho nhà trường (biểu đồ - xem slide sau) Bao gồm các kế hoạch tài chính để nhìn thấy sự phát triển thường niên (có bảng báo cáo thu nhập cơ bản xem ví dụ ở slide sau) Danh sách dữ liệu thực tế cũng như các giả định Các giả định có tin được hay không, và có thể đạt được hay không? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 16 39

40 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Kế hoạch tài chính Thu 500 5,207 12,203 25,565 51,894 Giá vốn* 402 3,270 7,179 14,395 29,145 Tổng lợi nhuận Các chi phí vận hành khác. 98 1,937 5,024 11,170 22,749 4,318 3,572 4,229 8,165 16,445 Thu nhập tịnh (4,220) (1,635) 795 3,005 6,304 Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 17 Nguồn vốn Tới nay nhà trường đã nhận được các nguồn vốn nào Nguồn gốc và con số Trong tương lai nhà trường sẽ có các nguồn vốn nào? Hiện tại nhà trường đang cần bao nhiêu tiền? Các nguồn vốn này sẽ được sử dụng như thế nào (xem mẫu bảng biểu ở slide sau) Sẽ đạt được các cột mốc nào đem lại những thay đổi về giá trị từ việc sử dụng các nguồn vốn (thử nghiệm thị trường, mở rộng thị trường, vv). Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 18 40

41 KÊ HOA CH TA I CHI NH VA NGÂN SA CH Xin cảm ơn Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November 2, 2018 Seite 19 41

42 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Mối quan hệ nhà trường - doanh nghiệp Hợp tác giữa các cơ sở GDNN và doanh nghiệp Việt Nam, tháng 10/2018 Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 1 Nội dung 1. Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng và nhà giáo GDNN 2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường 3. Khuyến nghị chung cho các nhà hoạch định chính sách GDNN 4. Khuyến nghị chung về sáng kiến chính sách GDNN Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite

43 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Nội dung Có bốn câu hỏi quan trọng đối với mối quan hệ nhà trường-doanh nghiệp: 1. Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? 2. Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 3 3 Nội dung Có bốn câu hỏi quan trọng đối với mối quan hệ nhà trường-doanh nghiệp: 3. Đâu là những năng lực chính mà a) hiệu trưởng, trưởng phòng/trưởng khoa và b) giáo viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? 4. Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 4 43

44 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 1. Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên Các yêu cầu về năng lực đối với hiệu trưởng, trưởng khoa, quản lý phòng/ban và nhà giáo GDNN đang thay đổi. Công tác phát triển và thiết kế chương trình đang trong quá trình phân cấp quản lý ở hầu hết các quốc gia, và giáo viên đang ngày càng tham gia trực tiếp hơn vào việc lên kế hoạch chương trình, thường là cùng với doanh nghiệp. Các yêu cầu về kỹ năng và năng lực của học viên cũng đang thay đổi và tốc độ thay đổi đang tăng lên. Việc phân cấp hoạt động phát triển và quản lý các chương trình GDNN là một xu thế quan trọng và có thể sẽ rất có ích. Đây là tiền đề quan trọng để đảm bảo mối quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 5 Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên Để hỗ trợ hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và nhà giáo GDNN tận dụng cơ hội phát huy vai trò mới của mình trong hệ thống GDNN được phân cấp mạnh hơn, đóng góp hiệu quả cho hoạt động phát triển chương trình đang thay đổi nhanh chóng và mối quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp, đề xuất thực hiện các bước và loại hình sáng kiến sau đây ở cấp độ hiệu trưởng và nhà giáo GDNN: Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 6 44

45 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên 1. Hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên cơ sở GDNN cần học hỏi nhiều hơn về những hoạt động và thách thức của doanh nghiệp mà sinh viên và học viên sau này sẽ đến làm việc, và hướng đến việc thường xuyên tích hợp nội dung này trong quá trình phát triển chương trình. 2. Để phát huy vai trò ngày càng quan trọng của mình trong phát triển chương trình, hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và nhà giáo GDNN cần hướng đến làm việc trong các nhóm phát triển chương trình có khả năng tự đánh giá và tạo dựng mối quan hệ tốt với những doanh nghiệp có liên quan. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 7 Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên 3. Để đáp ứng yêu cầu đang thay đổi về kỹ năng và năng lực của học viên cũng như những yêu cầu mới về vai trò của giáo viên trong phát triển giáo dục, cần phải xây dựng hồ sơ chuyên môn rõ ràng hơn về nhà giáo GDNN và tập trung hơn nữa vào nâng cao kỹ năng và năng lực của nhà giáo GDNN. Vì học viên ngày càng mong muốn tự chịu trách nhiệm về quá trình học tập của mình, nhà giáo GDNN nên áp dụng phương pháp tiếp cận tương tự với quá trình phát triển chuyên môn của chính mình. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 8 45

46 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường (hiệu trưởng, trưởng khoa và trưởng phòng) Cán bộ quản lý cơ sở GDNN có trách nhiệm rõ ràng trong việc đảm bảo rằng cả giáo viên và giảng viên GDNN đều nhận thức được những cơ hội, thách thức được đề cập ở trên cũng như những yêu cầu đặt ra đối với họ. Đồng thời, ở cấp độ nhà trường, cán bộ quản lý cơ sở GDNN cũng chịu trách nhiệm xây dựng khuôn khổ và nền tảng cần thiết cho mối quan hệ đối tác tốt đẹp với doanh nghiệp: Cán bộ quản lý nhà trường phải hiểu về những yêu cầu mới và đang thay đổi đối với nhà giáo GDNN và cần đưa ra những ưu đãi thích hợp cho nhà giáo GDNN (nếu được) để họ đảm nhận vai trò quan trọng trong phát triển chương trình giảng dạy theo nhu cầu, khuyến khích làm việc theo nhóm và mối quan hệ hợp tác với doanh nghiệp, giảng viên tại doanh nghiệp, v.v. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 9 2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường (hiệu trưởng, trưởng khoa và trưởng phòng) Cán bộ quản lý nhà trường cần khuyến khích xây dựng mối quan hệ đối tác giữa nhà trường và doanh nghiệp ở các cấp độ khác nhau (nếu phù hợp), bao gồm cả mối quan hệ đối tác chính thức và không chính thức. Mối quan hệ đối tác với các mục tiêu cụ thể (ví dụ: dưới hình thức các dự án chung về phát triển nhà trường-doanh nghiệp) cho thấy tiềm năng gắn kết hiệu trưởng và nhà giáo GDNN với giảng viên tại doanh nghiệp, từ đó khuyến khích cùng đưa ra quan điểm, cách tiếp cận, phương pháp, v.v chung và/hoặc bổ sung cho nhau. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 10 46

47 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường (hiệu trưởng, trưởng khoa và trưởng phòng) Cần khuyến khích các hình thức hợp tác cụ thể, bao gồm tăng cường sử dụng nguồn giảng viên GDNN tại doanh nghiệp trong một thời gian, ví dụ dưới hình thức mô-đun học tập tại doanh nghiệp, cử giảng viên tại doanh nghiệp đến cơ sở GDNN để thực hiện một số nhiệm vụ cụ thể hoặc dạy các mô-đun đào tạo cùng với giáo viên tại cơ sở GDNN. Tăng cường sử dụng hình thức bồi dưỡng thường xuyên cho nhà giáo GDNN và giảng viên tại doanh nghiệp cũng được coi là một cách nhằm thúc đẩy hợp tác và xây dựng cách tiếp cận/phương pháp chung. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite Khuyến nghị chung cho các nhà hoạch định chính sách GDNN Xu thế mới trong GDNN hướng tới tăng cường phân cấp quản lý nhằm thích ứng nhiều hơn và nhanh hơn với những thay đổi về nhu cầu kỹ năng và năng lực trong doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình phát triển cơ cấu kinh tế cũng cho thấy rằng nhu cầu về các loại hình kỹ năng và năng lực mới liên tục thay đổi: Các nhà hoạch định chính sách GDNN nên tìm kiếm những cách làm mới để đảm bảo khả năng linh hoạt và thích ứng trong hệ thống GDNN cũng như đáp ứng những nhu cầu mới và đang thay đổi về kỹ năng và năng lực. Một câu hỏi quan trọng là liệu trách nhiệm phát triển chương trình hiện nay có thể được phân cấp nhiều hơn nữa hay không vì như vậy các đối tác xã hội sẽ có vai trò lớn hơn. Điều này sẽ phụ thuộc vào việc xây dựng hệ thống đánh giá đầu ra mạnh mẽ hơn như một sự thay thế cho những nỗ lực kiểm soát tập trung nội dung chương trình và nội dung học tập. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 12 47

48 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 3. Khuyến nghị chung cho các nhà hoạch định chính sách GDNN Các nhà hoạch định chính sách GDNN cần đảm bảo có đủ ưu đãi và đủ không gian vận dụng để các cơ sở GDNN có thể xây dựng mối quan hệ đối tác chặt chẽ và có cam kết với doanh nghiệp và đối tác xã hội. Các nhà hoạch định chính sách GDNN cần cân nhắc những sáng kiến mới nhằm nâng cao hơn nữa trình độ và năng lực của nhà giáo GDNN và giảng viên tại doanh nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu về hệ thống phân cấp và linh hoạt hơn với vai trò sâu rộng hơn của nhà giáo GDNN. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite Khuyến nghị chung về sáng kiến chính sách GDNN Các sáng kiến chính sách có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình phát triển GDNN ở cấp quốc gia, khu vực và địa phương. Trao đổi kinh nghiệm, phát triển và khuyến khích thực hành tốt là một lĩnh vực hành động có liên quan. Tuy nhiên, cũng có những lý do hợp lý cho việc áp dụng phương pháp tiếp cận trực tiếp hơn trong xây dựng đề xuất hướng tới các bên liên quan ở các cấp khác nhau: Cần xem xét soạn thảo bộ hướng dẫn về xây dựng và triển khai mối quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp trong GDNN. Cần xem xét tiếp tục thực hiện các hoạt động đánh giá hiện nay trên cơ sở các hướng dẫn này và đảm bảo kết quả đánh giá trở thành đối tượng của các hoạt động với mục đích làm nổi bật tầm quan trọng của mối quan hệ đối tác giữa nhà trường và doanh nghiệp. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 14 48

49 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Các câu hỏi về mối quan hệ giữa nhà trường và doanh nghiệp Nhóm 1: Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? Nhóm 2: Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học? Nhóm 3: Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? Nhóm 4: Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite Ý kiến về Hợp tác và mối quan hệ đối tác Hợp tác ở cấp quốc gia, khu vực và cấp lãnh đạo nhà trường là điều kiện tiên quyết để hợp tác ở cấp độ giáo viên/giảng viên. Giáo viên không thể làm việc một mình - phải có sự tin tưởng lẫn nhau ở mọi cấp độ. Mức độ hợp tác khác nhau Ở cấp thấp nhất, hợp tác có hình thức là thông tin truyền từ bên này sang bên kia. Cấp độ tiếp theo là sự phối hợp, ở đó nhà trường và doanh nghiệp cùng phối hợp các nỗ lực để đảm bảo đào tạo gắn kết hơn. Cấp độ thứ ba là hợp tác toàn diện, ở đó nhà trường và doanh nghiệp hợp tác xây dựng các phương pháp đào tạo, chương trình, v.v. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 16 49

50 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 5. Ý kiến về Hợp tác và mối quan hệ đối tác Điều quan trọng là tạo bối cảnh xã hội cho hợp tác Hợp tác được tăng cường nếu tổ chức các cuộc họp với nội dung nửa mang tính chuyên môn, nửa mang tính chia sẻ. Điều này tạo ra sự minh bạch và hiểu biết về hệ thống khác. Có hai vấn đề trọng tâm trong hợp tác Một là nhu cầu tâm lý-xã hội cá nhân của những học viên trẻ; thứ hai là nhu cầu nghề nghiệp. Từ góc độ người học, họ cần có khả năng đánh giá xem quá trình đào tạo có đóng góp tích cực cho tương lai của mình không, và các hoạt động ở trường và tại nơi làm việc có bổ sung cho nhau một cách hữu ích hay không. Từ góc độ nghề nghiệp, điều quan trọng là tri thức của doanh nghiệp liên tục được bổ sung bằng những kiến thức và kỹ năng sâu rộng được giảng dạy trong nhà trường. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite Ý kiến về Hợp tác và mối quan hệ đối tác Các ngành nghề mới cho thấy một vấn đề đặc biệt Đối với hệ thống kép, sự xuất hiện các ngành kinh tế mới là một thách thức. Ví dụ như đối với lĩnh vực dịch vụ (dịch vụ kinh doanh, công nghệ thông tin và truyền thông, v.v), giảng viên tiềm năng tại doanh nghiệp thường được đào tạo trong các trường đại học và không thể dễ dàng áp dụng những gì được học vào hoạt động đào tạo học việc tại doanh nghiệp. Những thách thức mang tính hệ thống tạo áp lực lên giáo viên/giảng viên và làm tăng nhu cầu hợp tác Đại diện công đoàn đã xác định hai vấn đề chính: Số lượng ngày càng nhiều học sinh nghỉ học sớm và không được chuẩn bị đầy đủ kỹ năng/kiến thức để học việc. Chất lượng đào tạo người học việc tại một số doanh nghiệp không được đảm bảo. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 18 50

51 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 6. Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? Các đối tác xã hội cần có tiếng nói về nội dung và chương trình GDNN Nhà trường không thể có trách nhiệm duy nhất về chương trình GDNN bởi vì nội dung và chương trình GDNN còn phụ thuộc vào sự tích hợp hợp lý giữa lý thuyết, thực hành và học qua việc làm thực tế. Nhà trường có xu hướng áp đặt quan điểm và mục tiêu của mình cho doanh nghiệp. Do đó, các đối tác xã hội cần có tiếng nói về nội dung và cung cấp GDNN ở cấp quốc gia, khu vực và địa phương. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 19 Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp) Thị trường lao động và những doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích riêng của mình chính là động lực, là điều kiện tiên quyết để xây dựng mối quan hệ đối tác tốt cũng như cung cấp đào tạo có chất lượng tại doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược đúng đắn là đảm bảo rằng doanh nghiệp và các đối tác xã hội chia sẻ trách nhiệm cung cấp dịch vụ GDNN thông qua hoạt động vì lợi ích riêng của họ. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 20 51

52 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp) Chia sẻ trách nhiệm đối với quy trình giáo dục và chia sẻ hiểu biết về mục tiêu kết quả Nhà trường và doanh nghiệp có quan điểm và cách suy nghĩ rất khác nhau: Nhà trường chú trọng đến chương trình giảng dạy và nội dung các chương trình giáo dục chính quy trong khi doanh nghiệp tập trung vào các yêu cầu sản xuất và tuyển dụng. Để thu hẹp khoảng cách này, chia sẻ mục tiêu kết quả là điều cần thiết cho sự hợp tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp: Đâu là những năng lực cần có để làm một nghề cụ thể? Yêu cầu và tiêu chuẩn tối thiểu đối với học viên/sinh viên ở các cấp độ khác nhau là gì? Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp có thể góp phần thực hiện các mục tiêu kết quả này? Cần có những quy trình học tập nào trong nhà trường và doanh nghiệp? Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 21 Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp) Những câu hỏi như vậy sẽ định hướng cho việc xây dựng mục tiêu kết quả và thỏa thuận chung về cách thức mỗi bên đóng góp vào chương trình giảng dạy. Ngoài mục tiêu kết quả, cũng cần xây dựng thỏa thuận về giám sát thực hiện mục tiêu và tổ chức giám sát. Chấp nhận những cách làm khác nhau nhưng cho cùng một kết quả Hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp cũng nên bao gồm các vấn đề sư phạm. Cần phải tính đến những khó khăn trong học tập và cách học tập khác nhau của học sinh/sinh viên để có thể giảm tỷ lệ bỏ học. Học sinh bỏ học, khó khăn học tập và các nhóm học sinh/sinh viên có hoàn cảnh khó khăn là những vấn đề lớn ở hầu hết các nước tham gia. Vì vậy, xây dựng các phương pháp sư phạm mới phải là một phần không thể thiếu trong hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 22 52

53 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp) Do vậy, nhà trường và doanh nghiệp cần hiểu rằng học sinh học theo những cách khác nhau, và nhà trường và doanh nghiệp cần thống nhất về cách làm thế nào để đạt được mục tiêu kết quả với quy trình học tập khác nhau. Ngoài ra, cũng cần thống nhất về cách làm thế nào để quá trình học tập trong nhà trường có thể được bổ sung bằng quá trình học tập tại doanh nghiệp. Hơn nữa, điều quan trọng là giáo viên và giảng viên phải có đủ kỹ năng sư phạm, bao gồm hiểu biết về cách giao tiếp với những người có nhu cầu đặc biệt khi thực hiện nhiệm vụ giảng dạy/đào tạo. Học viên và sinh viên cần được tạo điều kiện để có nền tảng vững chắc trong học tập, tạo điểm khởi đầu tốt đẹp cho quá trình học tập suốt đời. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 23 Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp) Những thành phần chính của mối quan hệ đối tác Chính sách Khung chính sách khuyến khích đối thoại. Cần có cơ sở hạ tầng ở cấp quốc gia, khu vực và địa phương để đảm bảo hợp tác đối tác xã hội Không gian Diễn đàn, hội nghị, các cuộc họp thường xuyên nhà trường và doanh nghiệp. Giáo viên cơ sở GDNN có nguồn lực (thời gian) để tạo dựng mối quan hệ cá nhân với những cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp có liên quan đến lĩnh vực giáo dục cụ thể. Cũng cần có đủ nguồn lực (thời gian và đào tạo/bồi dưỡng) cho giảng viên tại doanh nghiệp. Tìm diễn đàn chính thức và không chính thức cho đối thoại địa phương, phù hợp với các đối tác liên quan. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 24 53

54 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp) Đối thoại, đồng cảm và chia sẻ giá trị Đối thoại thẳng thắn và cởi mở, ở đó các vấn đề và tranh chấp được vận dụng một cách sáng tạo. Mức độ đồng cảm cao giữa các giáo viên. Họ phải hiểu rõ vai trò của nhau và những khó khăn có thể xảy ra. Lý tưởng nhất là giáo viên và giảng viên cùng hợp tác và chia sẻ cùng một giá trị. Đồng cảm và chia sẻ giá trị cần phải được tăng cường do sự linh hoạt về chuyên môn giữa nhà trường và doanh nghiệp. Các chương trình chung về phát triển chuyên môn cho giáo viên và giảng viên cũng có thể là một cách làm hợp lý. Trao đổi thông tin hiệu quả giữa lãnh đạo nhà trường và lãnh đạo doanh nghiệp. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 25 Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp) Giá trị cho các bên liên quan - tài chính và phát triển Học sinh/sinh viên, nhà trường và doanh nghiệp cần phải nhận thấy giá trị của quy trình này. Sự hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp phải mang lại lợi ích cho cả hai bên, và có thể cân nhắc đưa ra những ưu đãi tài chính cho nhà trường/nhà giáo GDNN và cho doanh nghiệp/giảng viên tại doanh nghiệp. Trong giai đoạn phát triển, nhà trường và doanh nghiệp nên tập trung thực hiện tốt nhiệm vụ trong quá trình giáo dục và thông tin cho nhau về các mục tiêu và kết quả đạt được. Sau đó, khi cơ cấu hỗ trợ và hợp tác hoàn thiện hơn, nhà trường và doanh nghiệp có thể thực hiện các bước hướng tới chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động giáo dục đào tạo. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 26 54

55 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 7. Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học? Các biện pháp sau đây có thể được cho là cần thiết đối với sự hợp tác hiệu quả giữa nhà trường và doanh nghiệp trong việc áp dụng chương trình giảng dạy: Việc áp dụng chương trình giảng dạy cần phải thực hiện ở các cấp độ khác nhau Để áp dụng và hiệu chỉnh chương trình giảng dạy ở cấp trường, điều quan trọng là phải xây dựng khung chương trình và các mục tiêu kết quả cơ bản ở cấp quốc gia, khu vực và cấp ngành. Nói cách khác, sự hợp tác giữa các đối tác xã hội ở các cấp này là cần thiết để áp dụng chương trình giảng dạy vào bối cảnh địa phương. Tuy nhiên, khung chương trình giảng dạy cần có phần mở để địa phương hiệu chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và học sinh/sinh viên. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 27 Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học? (tiếp) Tùy thuộc vào từng cấp độ, việc áp dụng chương trình cần có khoảng tạm dừng để đánh giá và chú ý đến chi tiết Đề nghị phân biệt giữa cơ chế gọn nhẹ và cồng kềnh : Ở cấp độ nhà trường/chương trình, nên áp dụng cơ chế gọn nhẹ, huy động sự tham gia của chuyên gia chương trình, chuyên gia tại doanh nghiệp và đại diện học sinh/sinh viên để hàng năm xem xét và điều chỉnh phần mở của chương trình. Ở cấp quốc gia, áp dụng cơ chế cồng kềnh, tức là có sự tham gia của ủy ban quốc gia đại diện cho các đối tác xã hội. Các ủy ban quốc gia này cần phải đánh giá toàn bộ chương trình giảng dạy. Tần suất đánh giá như vậy là 2-4 năm một lần. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 28 55

56 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học? (tiếp) Giáo viên và giảng viên cùng tham gia đào tạo/bồi dưỡng thường xuyên Việc giáo viên và giảng viên cùng tham gia đào tạo/bồi dưỡng thường xuyên có thể nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau về mục tiêu kết quả của chương trình và quy trình sư phạm cần thiết để đạt mục tiêu. Không chỉ tập trung vào nội dung, mục tiêu chương trình giảng dạy mà còn tập trung vào phương pháp để đạt được mục tiêu. Quá trình học tập ngày càng được coi là một vấn đề quan trọng. Cũng liên quan đến vấn đề này, cần phải nhấn mạnh rằng mục tiêu kết quả phải được mô tả rõ ràng trong chương trình giảng dạy. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 29 Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học? (tiếp) Các dự án chung Các cuộc thương lượng/thảo luận thường xuyên cho thấy các đối tác tích cực từ phía nhà trường và doanh nghiệp. Các dự án chung liên quan đến cả hai phía được coi là một công cụ khả thi. Mời cán bộ nhà trường tham dự các sự kiện, hội thảo của doanh nghiệp và ngược lại cũng được coi là một cách làm có giá trị. Tự đánh giá của cả hai phía Phải nhấn mạnh rằng các phương pháp đảm bảo chất lượng và tự đánh giá cần phải được tổ chức tại nhà trường và doanh nghiệp. Công tác tự đánh giá nên tập trung vào chất lượng và hiệu quả của quá trình học tập theo mục tiêu kết quả đã được xác định rõ ràng từ trước. Học sinh/sinh viên nên tham gia vào quá trình đánh giá ở cả hai phía. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 30 56

57 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 8. Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? Việc áp dụng chương trình đòi hỏi giáo viên GDNN phải có những năng lực mới Liên quan đến giáo viên, yêu cầu về năng lực đã thay đổi trong những năm qua và sẽ tiếp tục thay đổi. So với trước đây, chương trình giảng dạy được sửa đổi thường xuyên hơn, giáo viên tham gia trực tiếp hơn vào quá trình lên kế hoạch giảng dạy so với trước đây, thường xuyên hợp tác với doanh nghiệp. Nếu năng lực của giáo viên không được thường xuyên cập nhật thì sẽ có nguy cơ bất hợp lý cung và cầu trong GDNN. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 31 Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp) Nhà giáo GDNN đã quen làm việc một mình và chỉ tập trung truyền đạt kiến thức cho học viên. Hiện nay, giáo viên cần phải làm việc theo nhóm, phải hướng dẫn học viên nhiều hơn thay vì "chỉ" truyền đạt kiến thức, và họ phải có khả năng lập kế hoạch, mô tả và đánh giá hoạt động giảng dạy của bản thân. Hơn nữa, công nghệ và quy trình sản xuất đang thay đổi nhanh chóng. Do đó, kinh nghiệm trong doanh nghiệp và sự nhạy cảm với những gì xảy ra xung quanh đang ngày càng trở nên quan trọng. Yêu cầu về năng lực đối với nhà giáo GDNN khác với yêu cầu đối với giáo viên phổ thông. Và đề xuất là giáo viên và giảng viên GDNN phải tham gia trực tiếp hơn trong lập kế hoạch chương trình đào tạo/bồi dưỡng giáo viên và trong hoạt động đào tạo/bồi dưỡng giáo viên/giảng viên/cán bộ giám sát. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 32 57

58 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp) Cả hai bên cần có thái độ cởi mở, tích cực và linh hoạt Không chỉ cần năng lực mà còn cần có thái độ đúng đắn. Thái độ học tập tích cực nhìn từ góc độ học tập suốt đời và thái độ tích cực đối với phía bên kia (nhà trường hoặc doanh nghiệp) là rất quan trọng và cần có sự ủng hộ từ phía lãnh đạo (nhà trường hoặc doanh nghiệp). Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 33 Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp) Giáo viên và giảng viên GDNN cần có khả năng giao tiếp tốt Năng lực cá nhân được coi là quan trọng bao gồm: đồng cảm, khả năng làm việc với người trẻ tuổi, khả năng làm việc và đóng góp cho nhóm, kỹ năng kết nối, kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề. Các yêu cầu về kỹ năng và kiến thức chuyên môn bao gồm: hiểu rõ quy trình học tập, có kiến thức về kinh tế và nghề nghiệp lựa chọn, hiểu biết các điều kiện của doanh nghiệp và quy trình làm việc (giáo viên), kỹ năng dự án, kỹ năng đổi mới, kỹ năng sư phạm (đặc biệt là liên quan đến quá trình học tập trong môi trường làm việc) và tâm lý học. Cụ thể, kỹ năng của giáo viên về đánh giá và tự đánh giá cần phải được nâng cao. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 34 58

59 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp) Lãnh đạo nhà trường cần phải tạo điều kiện Vì vai trò và nhiệm vụ của giáo viên cơ sở GDNN khác với giáo viên văn hóa nên lãnh đạo nhà trường có trách nhiệm xem xem những giáo viên mới có hiểu được yêu cầu cụ thể đối với công việc của mình không, và cán bộ nhân viên có được trao cơ hội và nguồn lực để không ngừng phát triển vai trò của họ không. Lãnh đạo nhà trường phải ủng hộ việc có thái độ tích cực đối với quan hệ đối tác và tạo cơ hội cho nhà trường và doanh nghiệp cùng gặp gỡ, ví dụ: trong các hội thảo về các vấn đề liên quan đến chủ đề doanh nghiệp (và tốt nhất là có sự tham gia của cán bộ doanh nghiệp). Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 35 Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp) Cần cân nhắc năng lực cá nhân khi lựa chọn giảng viên. Những yêu cầu quá khắt khe về năng lực của giảng viên có thể dẫn đến việc loại bỏ những giảng viên có khả năng cá nhân tốt khi làm việc với thanh thiếu niên nhưng không thực sự mạnh về mặt học thuật. Doanh nghiệp không nên trở thành trường học khi cố gắng đảm bảo sự mạch lạc và định hướng mục tiêu trong kế hoạch đào tạo cá nhân. Sự chuyển dịch công việc cần được hỗ trợ ở tất cả các cấp Sự chuyển dịch công việc giữa nhà trường và doanh nghiệp sẽ giúp tăng cường hợp tác. Do đó, bất kỳ nỗ lực nào nhằm hỗ trợ và tạo điều kiện luân chuyển công việc giữa giáo viên và giảng viên GDNN cũng nên được khuyến khích. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 36 59

60 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P 9. Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp? Học viên không chịu trách nhiệm về hợp tác Kết quả học tập của học viên là một trong những mục tiêu chính của sự hợp tác, và vì vậy học viên không thể và không nên chịu trách nhiệm là cầu nối chính giữa nhà trường và doanh nghiệp. Mặc dù vậy, những người tham gia cho rằng học viên có một vị trí đặc biệt vì họ hiểu cả nhà trường và doanh nghiệp. Vì vậy, câu hỏi sẽ được trình bày theo cách khác, đó là: làm thế nào để học viên được tạo điều kiện vận dụng tốt hơn những hiểu biết của mình trong quá trình học tập và những công cụ nào có thể hỗ trợ việc này. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 37 Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp? (tiếp) Những biện pháp khác nhằm tạo điều kiện cho học viên bao gồm: Các cuộc họp ba bên giữa giáo viên, giảng viên và học viên với mục đích đánh giá tiến bộ. Khuyến khích học viên thường xuyên đánh giá quá trình học tập cá nhân của mình (có thể là chuẩn bị cho cuộc họp ba bên) Dịch vụ phúc lợi trường học để hỗ trợ cá nhân phát triển lòng tự trọng, sự tự tin và hỗ trợ giải quyết xung đột và khủng hoảng Tăng cường thực hiện các dự án có sự tham gia của nhà trường và doanh nghiệp Có sự tham gia của học viên trong các hội đồng nhà trường ở địa phương hoặc khu vực. Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 38 60

61 MÔ I QUAN HÊ NHA TRƯƠ NG - DOANH NGHIÊ P Xin cảm ơn sự quan tâm chú ý của quý đại biểu! Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 November Seite 39 61

62 10 THÔNG ĐIÊ P SỬ DỤNG TRONG TIÊ P XÚC DOANH NGHIÊ P TƯ NHÂN Ở VIÊ T NAM thông điệp sử dụng trong tiếp xúc doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam nhằm thúc đẩy sự tham gia cu a các công ty trong quá trình xây dựng, tổ chức và cung cấp dịch vụ GDNN Khối doanh nghiệp tư nhân cần phải tham gia vào quá trình lên kế hoach, tổ chức và cung cấp các chương trình đào tạo GDNN, cũng như là trong công tác quản lý các cơ sở GDNN nhằm đảm bảo sự đáp ứng giữa cung và cầu về kỹ năng lao động. Với những thiếu hụt còn tồn tại trong hệ thống cơ sở GDNN hiện tại, khối doanh nghiệp tư nhân có thể đóng vai trò to lớn trong việc cải thiện những vấn đề đó. Các doanh nghiệp tư nhân có thể tham gia vào một loạt các hoạt động khác nhau. Tuy nhiên, có những rào cản về hành chính và pháp lý cản trở quá trình này. Khi tính tới tất cả những khó khăn và thách thức, thì những thông điệp căn bản mà cơ sở GDNN truyền tải tới khối doanh nghiệp tư nhân có thể bao gồm những nội dung như sau: Kính thưa Quý công ty, Cơ sở GDNN của chúng tôi mong muốn được hợp tác với quý công ty nhằm đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai. Vì mục tiêu này, 1. Chúng tôi rất vui lòng được đào tạo nhân sự cho các ngành nghề mà quý công ty có nhu cầu. Mong quý công ty vui lòng cho chúng tôi biết các nhu cầu cu a mình, về các ngành nghề mà quy công ty hiện đang có nhu cầu và có thể có nhu cầu trong tương lai (3 năm). 2. Chúng tôi rất vui lòng được đào tạo sinh viên với những năng lực mà quý công ty có nhu cầu. Mong quý công ty vui lòng cho chúng tôi biết các năng lực nào quy công ty muô n sinh viên tô t nghiệp phải có (kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) 3. Quy công ty có thể kết hợp với đội ngũ cán bộ giảng viên cu a chúng tôi trong quá trình xây dựng các chương trình đào tạo tương ứng với ngành nghề kinh doanh sản xuất cu a mình. Sự hợp tác của quý công ty đảm bảo cho quá trình đào tạo thích hợp với nhu cầu và mong muốn của quý công ty. 4. Chúng ta có thể cùng nhau cung cấp dịch vụ đào tạo. Nhân viên của quý công ty có thể dạy các lớp chuyên ngành, nâng cao, thực hành cho sinh viên của chúng tôi. Chúng tôi có trả phí cho việc giảng dạy này, và đồng thời, việc tham gia giảng dạy cũng giúp quý công ty có thêm uy tín trong xã hội. Quý công ty cũng có thể gửi nhân viên tới cơ sở GDNN của chúng tôi để được đào tạo thêm. 5. Quy công ty có thể lựa cho n sinh viên cu a chúng tôi để tuyển dụng. Quý công ty có thể tới cơ sở GDNN của chúng tôi bất kỳ lúc nào, và chúng tôi cũng rất vui lòng được cùng quý công ty tổ chức các buổi nói chuyện, trao đổi với các em sinh viên. 6. Quy công ty có thể tham gia vào quá trình kiểm tra sát hạch sinh viên cu a chúng tôi, để đảm bảo rằng việc đánh giá kỹ năng là khách quan, và để quy công ty có thể tin tưởng ở tiêu chuẩn bằng cấp cu a chúng tôi. 7. Sinh viên của chúng tôi mong muốn có được các năng lực nghề nghiệp. Quy công ty có thể tiếp nhân sinh viên cu a chúng tôi vào vừa ho c vừa làm (thực tâ p), và sử dụng kỹ năng cu a sinh viên cho quá trình sản xuất cu a công ty. 8. Quy công ty có thể sử dụng trang thiết bị cu a cơ sở GDNN chúng tôi trong quá

63 10 THÔNG ĐIÊ P SỬ DỤNG TRONG TIÊ P XÚC DOANH NGHIÊ P TƯ NHÂN Ở VIÊ T NAM trình sản xuất cu a quy công ty. Quý công ty có thể thực hiện một phần quy trình sản xuất của mình trên cơ sở trang thiết bị của chúng tôi, và sử dụng sinh viên của chúng tôi vừa học tập, vừa làm việc cho quý công ty. 9. Quy công ty có thể mơ i các giảng viên cu a chúng tôi đến quy công ty trao đổi kinh nghiệm. 10. Quy công ty có thể tham gia vào quá trình xây dựng Kế hoạch chiến lược cu a trươ ng chúng tôi để đảm bảo rằng định hướng cho tương lai cu a trươ ng phù hợp với các chi nh sách và chiến lược phát triển cu a quy công ty. Việc này sẽ đảm bảo có sự phối hợp đồng bộ giữa nhà trường và quý công ty, nhằm cùng đạt được năng suất và chất lượng tốt hơn. 63

64

65 Programme Reform of TVET in Viet Nam WORKSHOP ON EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT FOR TECHNICAL AND VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING (TVET) INSTITUTES Ho Chi Minh City,

66 WORKSHOP PROGRAMME WORKSHOP PROGRAMME Effective school management for Technical and Vocational Education and Training (TVET) institutes Time: October 30 to November 1, 2018 (starting at 08:30 October 30) Location: Facilitator: Expected outputs: Movenpick Hotel, 83A Ly Thuong Kiet, Hanoi Prof. Dr Gebhard Hafer Rector, bbw University of Applied Sciences - Updated information about the regulatory framework on institutional autonomy; - Enhanced knowledge of good school management practices to improve cost-effectiveness for TVET institutes; - Enhanced capacity to diversify sources of funding for TVET institutes and to engage with industry; - Inputs for capacity development planning for TVET personnel for the year DAY 1 (30/10/2018) Participants: - Representatives from the Directorate of Vocational Education and Training (DVET) - Representatives from provincial Departments of Labour-Invalids and Social Affairs (DOLISA) - Principles and Vice-Principles from selected TVET institutes - Heads/Vice-heads of Departments from selected TVET institutes Time Topic By 08:00-08:30 Registration 08:30-09:00 09: Opening statements Introduction Representatives from: DVET& the programme Reform of TVET in Vietnam Trainer/guest speakers/participants 66

67 WORKSHOP PROGRAMME Topics: - Principles of autonomous school management - Financing and budget planning for TVET institutes - Quality assurance & Accreditation 09:15-09:45 09:45-10:00 Updates on the Vietnamese regulatory framework on TVET autonomy Tea break Ms Khuong Thi Nhan Programme Manager National Target Programme, DVET 10:00-12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 Current situation and possible impacts of institutional autonomy regulations on the operation of TVET institutes Lunch break Transitioning to institutional autonomy: Important elements to be considered All participants Prof. Dr Gebhard Hafer Prof. Dr Gebhard Hafer 14:00-15:00 15:00-15:15 15: Financing and budgeting in an autonomous school Tea break Updates on the regulatory framework on quality assurance and accreditation Prof. Dr Gebhard Hafer Ms Luong Thu Hien Vocational Education and Training Accreditation Agency DVET 16:30-16:45 Wrap-up Evaluation of the day, summary and farewell DAY 2 (31/10) Participants: - Heads/Vice-heads of Departments from selected TVET institutes Time Topic By 08:30-08:45 Ice-breaker: Getting to know the speaker(s) and participants All participants 67

68 WORKSHOP PROGRAMME Topics: - Principles of autonomous school management - Strategic planning - Industry linkages 08:45-09:30 09:30-09:45 09:45-10:00 10:00-12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-14:30 14:30-14:45 14:45-15:15 15:15-16:00 16:00-16:30 Institutional autonomy: Legal structure and legal entity for the autonomous school Tea break Input presentation: Strategic school management & strategic planning Building your department s strategic plan Lunch break Industry linkages: Communicating with the private sector Industry linkages: Current types of partnerships, benefits and existing bottlenecks Tea break Industry linkages: Current types of partnerships, benefits and existing bottlenecks (continued) Industry linkages: Pitching with the private sector Q&A & Wrap-up Prof. Dr Gebhard Hafer Prof. Dr Gebhard Hafer All participants Prof. Dr Gebhard Hafer Multipliers: Ms Cao thi Tu & Ms Tran thi Sim All participants All participants Prof. Dr Gebhard Hafer Multipliers All participants Prof. Dr Gebhard Hafer DAY 3 (1/11) Participants: 68 - Heads/Vice-heads of Departments from selected TVET institutes

69 WORKSHOP PROGRAMME Time Topics: Topic Description - Financing & budgeting 08:30-09:15 09:15-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-13:00 13:00-16:00 16:30 Basis of school budgeting & content of a TVET school budget Practice: Budgeting for a TVET product/ service Tea break Practice: Budgeting for a TVET product/ service (continued) Lunch break Practice: Budgeting for a TVET product/ service (continued) Wrap-up: evaluation of the day, summary and farewell Prof. Dr Gebhard Hafer All participants Prof. Dr Gebhard Hafer All participants Prof. Dr Gebhard Hafer All participants Prof. Dr Gebhard Hafer All participants Prof. Dr Gebhard Hafer 69

70 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING by Prof. Dr.-Ing. Gebhard Hafer Vietnam, October 2018 Page 1 School Complex Organization 9. Operations and Technology Transfer 10.Communica tion and Motivation 11.Change Management 12. Budgeting and Finances 1. Cooperations and Networking 8.Transfer and Sustainability Professional focus 2. Action-oriented teaching and learning methods arrangements 7.Marketing 3. Knowledge Management and collobative learning 6. Monitoring 5. Organizational and Personnel development 4. Quality Management Source: Special fields of competence centers (source: Kielwein/BIBB) Page 2 70

71 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING School Complex Organization Deals with : - Human Resources - Curriculum - Communication - Resources and Finance - Discipline - Guidance and Control School is (partially) autonomous Page 3 Characteristics of an effective school Coherent curricula (products and services) which consider pupils experience as a whole and demonstrates concern for their development within society A positive ethos A suitable working environment Individuals, Groups, Committees, Teams, Classes working together to produce a coordinated organization Skills of deploying and managing material resources Good relationships with parents, the local community and sources of external support The capacity to manage change, solve problems and to develop organically Page 4 71

72 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Characteristics of an effective school (tbc.) Good leadership offering breadth of vision and the ability to motivate others Appropriate delegation with involvement in policy-making by staff other than the head Clearly established and purposeful staffing structures Clear aims and associated objectives applied with care and consistency Effective communications and clear systems of record-keeping and assessment The means to identify and develop pupils particular strengths, promoting high expectations by both teachers and pupils. Page 5 Leadership More than Management Involves forward planning, vision, foresight, school development planning, communication, student needs, general administration. Curriculum leader, financial and resource manager. Leadership style very important. Change Agent All Teachers should be leaders and managers 72 Page 6

73 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Example: The Curriculum- Management Points and Roles Curriculum : - Broad and balanced - Relevant to student needs - Careful selection of subjects - Appropriately timed - Advanced teaching styles - Enable student assessment - Right teacher placement. - Effective classroom Management Page 7 Human Resource Management Teachers Recruitment, Training, Motivation, Maintaining interest of students Right Person influences effective teaching and learning. Structures must be in place to deal with existence of vacancies to appointment followed by induction, mentoring and appraising. Page 8 73

74 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Communication Sharing of information written, spoken, electronic Long, medium and short term Extensive in all schools Two way process - must be sent, received and acted upon Barriers to Communication Page 9 Management of Resources and Finances Deployment of Limited Resources Restriction Government, other shareholders and parents contribution Budgeting Appropriate distribution Contributions Financial Management Decision making, management and accountability Page 10 74

75 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Discipline Good Discipline advances learning Poor discipline crippling to learning Importance of Rules Types of Rules Effect of Society Every Staff Member should be a disciplinarian leading by example Chain of command in dealing with discipline Page 11 Organizational Structure Duties and responsibilities described and fitted into an organizational chart It shows horizontal as well as vertical relationships for effective management Should consider processes, conditions, roles and issues involved in effective school management Page 12 75

76 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Organizational Structure New roles and tasks? Page 13 Organizational Structure Fit the responsibilities and role as determined in the body of the document under each position in the organizational chart. Position 1) Board Future Responsibility/ Role/Duties/Function 2) Principal 3) Vice Principal 4) Head of Departments Page 14 76

77 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Changes in Organizations 20th Century: Stable, large, rigid, process driven, vertical hierarchy 21st Century: Continuous change, speed, responsive, flexible, and results-driven Page 15 Strategic School Planning What is Strategic Planning? Who Plans? Conducting a Strategic Plan Action Planning Evaluating the Plan Page 16 77

78 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Strategic Planning What is this? The big picture of what your school is doing and where it is going Helps determine where your organization is going over the next year or more Why is this important? Takes you outside the day-to-day activities of your organization or project and helps give you clarity about what you actually want to achieve and how to go about achieving it rather than a plan of action for day-to-day operations. Page 17 What is strategic school planning? Strategy, properly formulated, should provide the central point around which a school community can focus and unite to ensure that every child at the school can get the best possible education. A strategic plan is your school s voice. 78 Page 18

79 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING School Strategic Plan School Strategic Plan School Review and Self-Evaluation Jan Dec Year 5 Page 19 Developing a Strategy Explore The critical Issues Strategic Thinking Identify a range of possible routes to your goals and Investigate stepping stones for each route Road Mapping Identify and prioritize the goals and objectives be as specific as possible Goal and Objective Setting Identify any gaps or discrepancies in your knowledge and experiences Capacity Gap Communicate to the different constituents Communicate the Plan 79

80 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING What it is: Strategic Planning (tbc.) It should: Serve as a framework for decisions or for securing support/approval. Provide a basis for more detailed planning. Explain the business to others in order to inform, motivate & involve. Assist benchmarking & performance monitoring. Stimulate change and become the building block for the next plan. Enhances Visibility What is Strategic Planning? Strategic Planning determines where an organization is going over the next year or more, how it is going to get there and how it will know if it achieved its goals. Strategic planning serves a variety of purposes in organization, including to: Clearly define the purpose of the organization and to establish realistic goals and objectives consistent with that mission in a defined time frame within the organization s capacity for implementation. Communicate those goals and objectives to the organization s constituents. Develop a sense of ownership of the plan. 80 Page 22

81 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING What is Strategic Planning?...tbc Ensure the most effective use is made of the organization s resources by focusing the resources on the key priorities. Provide a base from which progress can be measured and establish a mechanism for informed change when needed. Bring together of everyone s best and most reasoned efforts have important value in building a consensus about where an organization is going. Provides clearer focus of organization, producing more efficiency and effectiveness Bridges staff and board of directors (in the case of corporations) Page 23 Who Plans? The chief executive and board chair should be included in the planning group, and should drive development and implementation of the plan. Establish clear guidelines for membership, for example, those directly involved in planning, those who will provide key information to the process, those who will review the plan document, those who will authorize the document, etc. A primary responsibility of a board of directors is strategic planning to effectively lead the organization. Therefore, insist that the board be strongly involved in planning, often including assigning a planning committee (often, the same as the executive committee). Page 24 81

82 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Who Plans?...(tbc.) Always include in the group, at least one person who ultimately has authority to make strategic decisions, for example, to select which goals will be achieved and how. Ensure that as many stakeholders as possible are involved in the planning process. Involve at least those who are responsible for composing and implementing the plan. Involve someone to administrate the process, including arranging meetings, helping to record key information, helping with flipcharts, monitoring status of pre-work, etc Page 25 Components of a Strategic Plan Vision Developing a clear understanding of what is your preferred future Mission Developing a sound statement about why you exist Core Values and Beliefs Describes behaviors and ideas that are important to your organization Strategic Issues The issues that create a gap between the ideal and reality Operational Plans How are you going to achieve your vision? 82 Page 26

83 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Page 27 Writing the Plan Writing the Plan Have a small number of people write the first draft of the plan. An outside facilitator (someone hired from outside of the organization to facilitate the planning process) should not be the one who writes the plan. Don t worry about not having every last detail in the first draft. The draft should be presented to the board of directors (if applicable) and upper management for review and approval. It's not unusual for the board and/or top management of large organizations to provide major input primarily to the contents in the body of the document, that is, the mission and vision and values statements, and the goals and strategies. Page 28 83

84 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Writing the Plan (tbc.) Format of the Plan 1) Executive Summary -- This is written to the scope and level of content that an outsider can read the summary and grasp the mission of the organization, its overall major issues and goals, and key strategies to reach the goals 2) Authorization -- This page includes all of the necessary signatures from the board of directors (if applicable) and other top management designating that they approve the contents of, and support implementation of, the plan. Page 29 Writing the Plan (tbc.) 3) Organizational Description -- This section describes, for example, the beginnings and history of the organization, its major products and services, highlights and accomplishments during the history of organization, etc. 4) Mission, Vision and Values Statements -- These statements describe the strategic "philosophy" of the organization. 5) Goals and Strategies -- Lists all of the major strategic goals and associated strategies identified during the strategic planning process. 84 Page 30

85 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Writing the Plan (tbc.) 6) Action Planning -- Specifies objectives, responsibilities and timelines for completion of objectives 7) Budget Planning -- Depicts the resources and funding needed to obtain and use the resources needed to achieve the strategic goals. Budgets are often depicted for each year of the term of the strategic plan 8) Monitoring and Evaluation of Plan -- Include criteria for monitoring and evaluation, and the responsibilities and frequencies of monitoring the implementation of the plan 9) Communication of Plan -- Describe the actions that will be taken to communicate the plan and/or portions of it, and to whom Page 31 KEY WORDS FOR STRATEGIC PLAN Vision Mission Values Goals/ Objectives Strategies Action Plan A pen picture in three or more years time in terms of its likely physical appearance, size, activities, etc Purposes of the business in soft or hard statements (What business vis. reason for existence) Governing the operation of the business and its conduct or relationships with society at large, customers, suppliers, employees, local community and other stakeholders. Specific interim or ultimate time-based measurements to be achieved by implementing strategies in pursuit of the organization objectives. Should be quantifiable, consistent, realistic and achievable The rules and guidelines by which the mission, objectives etc. may be achieved, organic growth, or acquisition plans, or they can relate to primary matters in key functional areas Sets out the implementation plans for the key strategies. These should cover actions, time-scales, deadlines, budgets and performance targets. 85

86 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Goals and objectives Objectives are specific, measurable results produced while implementing strategies. While identifying objectives, keep asking Are you sure you can do this? Integrate the current year s objectives as performance criteria in each implementer s job description and performance review. Remember that objectives and their timelines are only guidelines, not rules set in stone. They can be deviated from, but deviations should be understood and explained. Page 33 Goals and objectives Produce SMART Results: S pecific M easurable A chievable R esources T ime Lines 86 Page 34

87 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Action Planning Developing an Action Plan: Breaking down the goals and objectives into tasks What specific results (or outputs) much be accomplished How will those results be achieved When will the results be achieved (or timelines for each objective) Action Planning (tbc.) Developing Action Plans (or Work Plans) Actions plans specify the actions needed to address each of the top organizational issues and to reach each of the associated goals, who will complete each action and according to what timeline. Develop an overall, top-level action plan that depicts how each strategic goal will be reached. Develop an action plan for each major function in the organization, e.g., marketing, development, finance, personnel, and for each program/service, etc. Ensure each manager (and, ideally each employee) has an action plan that contributes to the overall. Page 36 87

88 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Action Planning (tbc.) Developing Action Plans (or Work Plans) The format of the action plan depends on the nature and needs of the organization. The plan for the organization, each major function, each manager and each employee, might specify: a) The goal(s) that are to be accomplished b) How each goal contributes to the organization's overall strategic goals c) What specific results (or objectives) much be accomplished that, in total, reach the goal of the organization d) How those results will be achieved e) When the results will be achieved (or timelines for each objective). Page 37 Evaluating the Plan 88 Key Questions While Monitoring and Evaluating Status of Implementation of the Plan Are goals and objectives being achieved or not? If they are, then acknowledge, reward and communicate the progress. If not, then consider the following questions. Will the goals be achieved according to the timelines specified in the plan? If not, then why? Should the deadlines for completion be changed (be careful about making these changes -- know why efforts are behind schedule before times are changed)? Page 38

89 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Evaluating the Plan (tbc.) Key Questions While Monitoring and Evaluating Status of Implementation of the Plan Do personnel have adequate resources (money, equipment, facilities, training, etc.) to achieve the goals? Are the goals and objectives still realistic? Should priorities be changed to put more focus on achieving the goals? Should the goals be changed (be careful about making these changes -- know why efforts are not achieving the goals before changing the goals)? Page 39 Evaluating the Plan (tbc.) Key Questions While Monitoring and Evaluating Status of Implementation of the Plan What can be learned from our monitoring and evaluation in order to improve future planning activities and also to improve future monitoring and evaluation efforts? Page 40 89

90 AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING Evaluating the Plan (tbc.) Frequency of Monitoring and Evaluation The frequency of reviews depends on the nature of the organization and the environment in which it is operating. Organizations experiencing rapid change from inside and/or outside the organization may want to monitor implementation of the plan at least on a monthly basis. Boards of directors should see status of implementation at least on a quarterly basis. Principles should see status at least on a monthly basis. Page 41 Thank you very much for the attention Page 42 90

91 FINANCING AND BUDGETING Financing and Budgeting Prof. Dr.-Ing. Gebhard Hafer Vietnam, October 2018 Seite 1 Financing and budgeting for VET and TVET institutes The heads of the institutes/schools should plan and permanently check: income (revenues) and expenses (direct and indirect cost), cash flow, information on inventory (replacement, depreciation), quality of services, (evaluation, feed-back) sales (contracts) with the periodically determination of target-actual deviations (e.g. every month). Seite 2 91

92 FINANCING AND BUDGETING What is a school business plan? A school business plan is a written document, that describes all the relevant internal and external elements and strategies for the development of the school. It is an integration of functional plans such as marketing, finance, sales and producing (human resources, equipment, materials) Seite 3 Planning as part of the school business operation Planning is a process that never ends Seite 4 92

93 FINANCING AND BUDGETING Who should write the plan? The school business plan should be prepared by the heads of the school. The heads of the school may consult with many other sources in its preparation, such as accountants, consultants and engineers. Seite 5 Why have a school business plan? The plan is for every stakeholder, who is trying to familiarize himself with the school, its goals and objectives. It helps determine the viability of the venture in a designated market It provides guidance to the representatives of the school in organizing their planning activities It supports the internal controlling and monitoring of all school activities It serves as an important tool in helping to obtain financing. Seite 6 93

94 FINANCING AND BUDGETING Updating the plan The most effective school business plan can become out-of-date if condition change. If the change are likely to affect the school business plan, the heads of school should determine what revisions are needed. In this manner, the heads of school can maintain reasonable targets and goals and keep the school on a course that will increase probability of success. Seite 7 Why some school business plans fail Goals set by the heads of school are not existent or unreasonable. Goals are not measurable The heads of school have not made a total commitment to the plan. The heads of school have no sense of potential threats or weaknesses. No customer need was established for the proposed school products or services. 94 Seite 8

95 FINANCING AND BUDGETING Be sure that... 1.Your goals are tied to your vision 2.You can point to major opportunities 3.You re prepared for threats 4.You ve described your customers 5.You know your strengths/weaknesses 6.Your strategy makes sense 7.Your data is accurate 8.You re really ready for change 9.Your plan is clear, concise, and current Seite 9 Contents of a school business plan Environmental and Industry Analysis Future outlook and trends Market segmentation Industry and market forecasts Description of School Products Service(s) Size of school external business Seite 10 95

96 FINANCING AND BUDGETING Contents of a school business plan (tbc.) Production (inventory) Plan Manufacturing (teaching) processes Machinery and equipment Raw materials Technology utilization Seite 11 Contents of a school business plan (tbc.) Marketing Plan Pricing Distribution Promotion Product forecasts Organizational Plan Identification of partners or principal shareholders Management-team Roles and responsibilities of members of organization 96 Seite 12

97 FINANCING AND BUDGETING Contents of a school business plan (tbc.) Assessment of Risks Evaluate weakness of school business New technologies Contingency plans Financial Projections (Financial Plan) Budget plan Cash flow projections Sources and applications of fundings Seite 13 Budget Planning Seite 14 97

98 FINANCING AND BUDGETING Budget Planning Seite 15 Financial Projections Provide 3-5 year financial projections for the school (chart or graph see next slide) Include financial projections to show year-to-year development (show a basic income statement table see next slide for an example) List major facts and assumptions Are the assumptions believable and achievable? Seite 16 98