Business World Map Template

Bản ghi

1 Chương 5 Chiến lược kinh doanh quốc tế Gv Trần Ngọc Anh Khoa

2 Mục tiêu học tập Nắm vững phương thức định dạng chiến lược trong các công ty Xem xét làm thế nào công ty tăng lợi nhuận bằng mở rộng hoạt động trên thị trường nước ngoài Thảo luận các chiến lược khác nhau mà công ty áp dụng khi cạnh tranh quốc tế Thảo luận các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược

3 Giới thiệu Nhà quản lý cần làm gì để có thể cạnh tranh hiệu quả trong kinh doanh quốc tế? Làm thế nào công ty tăng lợi nhuận bằng mở rộng hoạt động trên thị trường quốc tế? Doanh nghiệp nên chọn chiến lược kinh doanh quốc tế nào cho phù hợp?

4 Chiến lược và công ty Chiến lược của công ty: những hành động mà nhà quản lý thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu của công ty. Lợi nhuận: tỷ lệ lợi nhuận công ty thu lại được so với vốn đầu tư của nó. Tăng trưởng lợi nhuận : tăng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận ròng theo thời gian. Mở rộng ra thị trường quốc tế có thể thúc đẩy lợi nhuận và lợi nhuận tăng trưởng.

5 Hình 1: Các yếu tố quyết định giá trị doanh nghiệp Giá trị doanh nghiệp Khả năng sinh lợi Giảm chi phí Tăng giá trị & tăng giá sản phẩm Lợi nhuận tăng trưởng Bán nhiều hơn ở trị trường hiện tại Thâm nhập vào thị trường mới

6 Tạo giá trị Giá trị được tạo ra bởi một công ty được tính bằng sự khác nhau giữa V(mức giá mà công ty có thể bán sản phẩm đó dưới các áp lực cạnh tranh) và C(chi phí sản xuất sản phẩm đó). Khách hàng càng mong muốn giá trị sản phẩm công ty càng cao thì công ty có thể tính giá sản phẩm đó càng cao, và công ty càng có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.

7 Hình 2: Tạo giá trị V= giá trị của sản phẩm đối với một khách hàng trung bình P= giá một sản phẩm C= Chi phí sản xuất 1 sản phẩm V-P= sự thăng dư của người tiêu dùng đối với 1 sản phẩm P-C=Lợi nhuận/1 sản phẩm V-C=Giá trị tạo ra/sản phẩm

8 Lợi nhuận có thể tăng bởi: Tăng giá trị cho một sản phẩm để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm đó chiến lược khác biệt. Giảm chi phí chiến lược chi phí thấp Michael Porter lập luận rằng lợi nhuận cao sẽ đi vào các công ty mà có thể tạo được giá trị vượt trội bằng cách giảm cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và tạo sản phẩm khác biệt để bán sản phẩm với một mức giá cao có thể.

9 Định dạng chiến lược Michael Porter lập luận rằng các công ty cần phải chọn một trong hai chiến lược hoặc là chiến lược khác biệt hoặc là chiến lược chi phí thấp, và sau đó cấu hình các hoạt động nội bộ để hỗ trợ cho sự lựa chọn đó. Để tối đa hoá lợi nhuận đầu tư lâu dài, các công ty cần phải: Chọn một vị trí khả thi trên đường biên hiệu quả (efficiency frontier) Cấu hình các hoạt động nội bộ để hỗ trợ cho vị trí đó Có cơ cấu tổ chức phù hợp để thực hiện chiến lược

10 Giá trị gia tăng/ Sự khác biệt Hình 3: lựa chọn chiến lược trong ngành công nghiệp khách sạn Đường biên hiệu quả Lựa chọn chiến lược trong khu vực này không khả thi trong ngành công nghiệp khách sạn quốc tế Chi phí thấp

11 Công ty như là một chuỗi giá trị Công ty như là một chuỗi giá trị của những hoạt động tạo giá trị riêng biệt, bao gồm sản xuất, marketing, và quản trị nguyên vật liệu, R&D, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, và hạ tầng cơ sở của công ty. Các hoạt động tạo giá trị có thể được phân loại là gồm các hoạt động chính (R&D, sản xuất, marketing và bán hàng, dịch vụ hậu mãi) và các hoạt động hỗ trợ (hệ thống thông tin, logistics, nhân sự).

12 Chuỗi giá trị công ty Hoạt động hổ trợ Cơ sở hạ tầng của công ty Nguồn nhân lực Hệ thống thông tin Logistics R&D Sản xuất Marketing & Sales Dịch vụ hậu mãi Hoạt động chính

13 Mở rộng kinh doanh toàn cầu, lợi nhuận, và tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận Các công ty quốc tế có thể: Mở rộng thị trường cho các dịch vụ sản phẩm trong nước của họ bằng cách bán những sản phẩm trên thị trường quốc tế. Nhận biết lợi thế kinh tế vùng bằng cách phân tán từng hoạt động tạo giá trị đến các địa phương trên khắp thế giới nơi mà họ có thể thực hiện các hoạt động này có hiệu quả nhất. Nhận biết kinh tế đường cong kinh nghiệm cao hơn để giảm chi phí của việc tạo giá trị Kiếm được khoản lợi lớn hơn bằng cách tận dụng các kỹ năng có giá trị được phát triển trong các hoạt động của chi nhánh nước ngoài và chuyển giao đến các đơn vị khác trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của công ty

14 Mở rộng thị trường: thúc đẩy sản phẩm và năng lực cốt lõi Các công ty có thể tăng trưởng bằng cách bán hàng hoá, dịch vụ phát triển ở nước nhà ra thị trường quốc tế Sự thành công của các công ty mở rộng ra thị trường quốc tế phụ thuộc vào hàng hoá và dịch vụ mà họ bán, và dựa trên năng lực cốt lõi của họ (các kỹ năng trong công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng có được hoặc bắt chước được) Năng lực cốt lõi cho phép các công ty để giảm chi phí tạo ra giá trị.

15 Toyota, hệ thống quản lý sản xuất và logistics; sản xuất xe có chất lượng cao, thiết kế đẹp, tiết kiệm năng lượng, đồ bền cao, độ tin cậy cao McDonald, hệ thống quản lý trong các cửa hàng fastfood P&G, phát triển và marketing các sản phẩm tiêu dùng Walmart, hệ thống quản lý thông tin và logistics

16 Lợi thế kinh tế vùng Khi các công ty căn cứ mỗi hoạt động tạo ra giá trị tại địa điểm có các điều kiện kinh tế, chính trị và văn hóa, bao gồm cả các yếu tố liên quan đến chi phí, có nhiều thuận lợi cho việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của họ, có nghĩa là họ nhận ra được lợi thế kinh tế vùng (các nền kinh tế có thể thực hiện một hoạt động tạo giá trị ở một địa điểm tối ưu cho hoạt động đó, ở bất cứ nơi nào trên thế giới có thể được)

17 Do sự đa dạng về môi trường, sự khác biệt về chi phí các yếu tố sản xuất, chi phí vận chuyển, rào cản thương mại xác định điểm đặt hợp lý sẽ làm giảm chi phí hoặc tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm Ví dụ: Clear Vision trở thành MNE vào những năm 1990 Đồng USD mạnh thúc đẩy công ty nhập khẩu sản phẩm Mở chi nhánh ở HongKong (chi phí lao động thấp, công nhân kỹ thuật cao, nhà nước cho hoãn thuế) Mở chi nhánh ở Trung Quốc sản xuất gọng kính, lắp ráp ở HongKong Sản xuất kính thời trang chất lượng cao ở Nhật, Pháp, Ý.

18 Đường cong kinh nghiệm Đường cong kinh nghiệm: sự giảm có hệ thống trong chi phí sản xuất xảy ra trong chu kỳ sống của một sản phẩm. VD: Trong ngành công nghiệp máy bay, mỗi lần sản lượng tăng gấp đôi, chi phí giảm còn 80% so với lúc trước. Tác động học tập: tiết kiệm chi phí từ việc học hỏi kinh nghiệm dần qua quá trình làm việc. Vì vậy, khi năng suất lao động tăng, các cá nhân học cách thực hiện các nhiệm vụ riêng biệt một cách hiệu quả nhất, và ban quản trị học cách quản lý hoạt động mới hiệu quả hơn theo thời gian.

19 Chi phí sàn xuát Đường cong kinh nghiệm Số lượng sp sản xuất

20 Lợi thế do tăng quy mô Quy mô kinh tế (economies of scale): giảm chi phí trong một đơn vị sản phẩm đạt được bởi số lượng sản xuất lớn. Quy mô kinh tế bao gồm một số nguồn: - Khả năng phân chia định phí cho một lượng lớn sản phẩm - Khả năng sử dụng cơ sở vật chất sản xuất một cách sâu rộng hơn - Gia tăng khả năng mặc cả đối với nhà cung ứng

21 Dịch chuyển đường cong đi xuống cho phép công ty giảm chi phí tạo giá trị Công ty mà dịch chuyển đường cong kinh nghiệm xuống nhanh chóng sẽ có lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ Ví dụ: Matsushita tụt hậu so với Philips và Sony trong việc sản xuất VCR vào những năm 1970 Chiến lược của Matsushita là xây dựng sản lượng toàn cầu càng nhanh càng tốt 1977, công ty sản xuất SP; 1984, 6,8 triệu SP Giá VCR của Matsushita giảm 50% sau 5 năm 1983, Matsushita trở thành nhà sản xuất VCR lớn nhất thế giới

22 Áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương Công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đối mặt với hai áp lực cạnh tranh: Áp lực giảm chi phí Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương Những áp lực cạnh tranh này đặt ra mâu thuẩn nhu cầu cho một công ty Áp lực giảm chi phí buộc công ty phải làm giảm chi phí sản xuất sản phẩm, ngược lại áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương đòi hỏi công ty làm cho sản phẩm của nó phù hợp với nhu cầu của từng địa phương- đây là chiến lược làm tăng chi phí

23 Áp lực giảm chi phí Sức ép giảm chi phí là vấn đề lớn đối với những ngành sản xuất hàng hoá mà ở đó yếu tố giá là vũ khí cạnh tranh chính Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí thấp Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn và họ có chi phí chuyển đổi sản phẩm là thấp Ở đó có công suất dư thừa (so với nhu cầu) và kéo dài liên tục Ví dụ: ngành hóa chất, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân

24 Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương Sự khác nhau về sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng (cable TV, điện thoại di động) Sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và thực hành kinh doanh. Điện nguồn: Mỹ 110 volt; EU 240 volt Anh: tay lái bên phải; EU: tay lái bên trái Sự khác nhau về kênh phân phối Hệ thống phân phối dược phẩm của Anh và Nhật khác với Mỹ Nhu cầu của nước sở tại.

25 Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn trong chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có khuynh hướng làm tăng chi phí. Lựa chọn chiến lược nào cho phù hợp?

26 Các loại chiến lược kinh doanh quốc tế Có 4 chiến lược kinh doanh quốc tế: 1. Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu 2. Chiến lược địa phương hoá 3. Chiến lược xuyên quốc gia 4. Chiến lược quốc tế

27 Thấp Áp lực giảm chi phí Cao Bốn chiến lược cơ bản Chiến lược tiêu chuản hóa toàn cầu Chiến lược xyên quốc gia Chiến lược quốc tế Chiến lược địa phương hóa Thấp Cao Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương

28 Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu Được chọn khi có áp lực mạnh về việc giảm chi phí, tuy nhiên yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương là không cao Biện pháp: Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầu., bằng cách Tiêu chuẩn hóa sản phẩm để tận dụng tính kinh tế theo quy mô và điểm đặt nhằm giảm chi phí sản xuất Dịch chuyển năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh nhằm tăng hiệu quả Công ty mẹ kiểm soát chức năng phát triển SP, còn các hoạt động sản xuất và marketing được thực hiện tập trung vào một số thị trường mục tiêu, không cho phép thay đổi nhiều ở các thị trường.

29 Chiến lược địa phương hoá Được chọn khi có sự khác biệt lớn về sở thích và thị hiếu giữa các quốc gia, tuy nhiên sức ép giảm chi phí thì không quá lớn Biện pháp: Giao cho chi nhánh trong từng khu vực thị trường thực hiện các chức năng R&D, sản xuất, và marketing nhằm đáp ứng sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng trong từng khu vực thị trường. Tuy nhiên cũng cần phải kiểm soát chi phí để tăng hiệu quả Tận dụng lợi thế do tăng quy mô và điểm đặt nếu có thể

30 Chiến lược xuyên quốc gia Được áp dụng trong trường hợp cả hai áp lực giảm chi phí và áp lực về sự phù hợp thị trường đều cao. Biện pháp: Sử dụng những năng lực vượt trội để tạo sự phân biệt Thúc đẩy sự trao đổi các năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh Tận dụng lợi thế do tăng quy mô, điểm đặt, đường cong kinh nghiệm để giảm chi phí Ví dụ: Caterpillar và Komatsu

31 Chiến lược quốc tế Áp dụng trong trường hợp áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương đều thấp Biện pháp: Sản xuất trong nước và tiêu thụ ở thị trường nước ngoài Áp dụng cho sản phẩm có tính độc quyền cao R&D được thực hiện ở cơ quan trung ương; sản xuất và marketing được thực hiện ở các thị trường chủ yếu Ví dụ: máy photocopy của Xerox vào những năm 1960 Ví dụ: Iphone của công ty Apple

32 Bốn chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản Cao 1 Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu 3 Chiến lược xuyên quốc gia Sức ép giảm chi phí Thấp 4 Chiến lược quốc tế 2 Chiến lược địa phương hoá Thấp Cao Khả năng đáp ứng nhu cầu địa phương

33 Chương 7 Chiến lược thâm nhập thị trường và các liên minh chiến lược GV Trần Ngọc Anh Khoa

34 I) Quyết định xâm nhập thị trường nước ngoài 1) Giới thiệu chung Quyết định xâm nhập thị trường nước ngoài Xâm nhập vào thị trường nào? Thời điểm nào thích hợp cho việc xâm nhập? Xâm nhập với quy mô nào? Phương thức xâm nhập thị trường: xuất khẩu, licensing, franchising, liên doanh, 100% vốn nước ngoài, sát nhập và mua lại (M&A). GV Trần Ngọc Anh Khoa

35 2) Quyết định xâm nhập vào thị trường nước ngoài Xâm nhập vào thị trường nào? Đảm bảo sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong dài hạn trong thị trường đó Quy mô của thị trường (dân số, GDP) Sức mua thị trường Gia tăng thu nhập của người tiêu dùng trong tương lai (tăng trưởng kinh tế) Vd: Trung Quốc và Ấn Độ vs Indonesia GV Trần Ngọc Anh Khoa

36 Các nước có nền dân chủ, ổn định về chính trị và có nền kinh tế thị trường thì được ưa thích hơn Tỷ lệ lạm phát và nợ của khu vực tư nhân không quá đột biến Khả năng đưa những sản phẩm vượt trội về công nghệ hoặc chi phí thấp, phù hợp với nhu cầu thị trường Thời điểm xâm nhập? Lợi thế xâm nhập thị trường sớm GV Trần Ngọc Anh Khoa

37 Xác lập nhãn hiệu mạnh, sự trung thành của khách hàng Tiêu thụ với sản lượng lớn giảm chi phí do tận dụng lợi thế do tăng quy mô Cột chặt khách hàng vào sản phẩm của công ty nhờ chi phí chuyển đổi cao (switching costs) Bất lợi của việc xâm nhập sớm Chi phí khai phá (pioneering costs) khi thị trường nước ngoài khá khác với thị trường trong nước; kể cả chi phí do những thất bại trong kinh doanh GV Trần Ngọc Anh Khoa

38 Chi phí đào tạo khách hàng Vd: KFC và McDonald ở Trung Quốc Quy mô xâm nhập và cam kết chiến lược? Xâm nhập với quy mô lớn Cam kết hoạt động lâu dài Hấp dẫn đối với người tiêu dùng và các kênh phân phối Đe dọa các đối thủ cạnh tranh GV Trần Ngọc Anh Khoa

39 Quy mô và sự linh động Khả năng xâm nhập thị trường với quy mô nhỏ Vd: Hiện tượng Jollibee Thành lập năm 1975 với 1 cửa hàng bán kem và sau đó Jollibee thêm vào trong thực đơn bánh sandwich nóng Năm 1981, khi Jollibee có 11 cửa hàng thì McDonald bắt đầu xâm nhâp vào thị trường Jollibee xem đây là cơ hội học hỏi về quản lý chất lượng, chi phí, và dịch vụ. GV Trần Ngọc Anh Khoa

40 Jollibee khai thác điểm yếu trong chiến lược kinh doanh toàn cầu của McDoanld - SP được tiêu chuẩn hóa quá mức Jollibee đưa ra sản phẩm hợp với khẩu vị của người dân địa phương 2003, Jollibee có 467 cửa hàng, 50% thị phần trong khi McDonald có 237 cửa hàng 1985, Jollibee mở cửa hàng ở Trung Đông và giữa thập niên 1990 là ở San Francisco nơi có nhiều người Fillipino sinh sống GV Trần Ngọc Anh Khoa

41 3) Phương thức xâm nhập thị trường Phương thức Những lợi thế Những bất lợi Xuất khẩu Chìa khóa trao tay Tránh chi phí đầu tư cao Lợi thế về điểm đặt Lợi thế do tăng quy mô Tạo thu nhập trong những quốc gia có giới hạn về FDI Chi phí sx thấp ở nước ngoài Chi phí vận chuyển cao Rào cản thương mại Các vấn đề đối với đại lý marketing ở địa phương Mất lợi thế cạnh tranh Tạo ra các đối thủ cạnh tranh Thiếu sự hiện diện trên thị trường GV Trần Ngọc Anh Khoa

42 Phương thức Những lợi thế Những bất lợi Licensing Tránh chi phí đầu tư cao Chi phí phát triển thấp Rủi ro thấp Rò rĩ bí quyết công nghệ Không tận dụng lợi thế điểm đặt và lợi thế do tăng quy mô Giảm khả năng phối hợp chiến lược toàn cầu Franchising Chi phí phát triển thấp Rủi ro thấp Thiếu sự kiểm soát vế chất lượng Giảm khả năng phối hợp chiến lược toàn cầu GV Trần Ngọc Anh Khoa

43 Phương thức Những lợi thế Những bất lợi Liên doanh Chi nhánh 100% vốn nước ngoài Tiếp cận sự hiểu biết của đối tác về thị trường Chia sẻ chi phí phát triển Phân tán rủi ro Bảo vệ bí quyết công nghệ Khả năng phối hợp chiến lược toàn cầu Tận dụng lợi thế điểm đặt và lợi thế do tăng quy mô Rò rĩ bí quyết công nghệ Giảm khả năng phối hợp chiến lược toàn cầu Không tận dụng được lợi thế điểm đặt và lợi thế do tăng quy mô Mâu thuẫn giữa các đối tác Chi phí cao Rủi ro cao GV Trần Ngọc Anh Khoa

44 II) Các liên minh chiến lược 1) Khái niệm: Thỏa thuận hợp tác giữa các đối thủ hiện hữu hoặc tiềm năng 2) Các dạng liên minh chiến lược Liên doanh Hợp đồng ngắn hạn (hợp tác thực hiện một công việc) 3) Lợi thế của các liên minh chiến lược Xâm nhập thị trường và sự hiểu biết của đối tác về thị trường Vd: Xâm nhập vào thị trường phim của Trung Quốc GV Trần Ngọc Anh Khoa

45 Chia sẻ chi phí cố định hoặc rủi ro trong việc phát triển sản phẩm mới Vd: Liên minh giữa Boeing và các đối tác Nhật trong việc chia sẻ chi phí phát triển máy bay 7E7 là 8 tỷ USD Mang lại những kỹ năng hoặc tài sản mà công ty không có Vd: Liên minh giữa Toshiba (vi xử lý) và Microsoft (hệ điều hành Windows CE) cung cấp các chức năng giải trí trên xe hơi GV Trần Ngọc Anh Khoa

46 4) Những bất lợi trong các liên minh chiến lược Rò rĩ bí quyết công nghệ Lợi ích không đồng đều 5) Làm thế nào để các liên minh hoạt động có hiệu quả Có khoảng 2/3 các liên minh có vấn đề về quản lý hoặc là tài chính; 1/3 được đánh giá là thất bại Lựa chọn đối tác Tiếp cận thị trường, chia sẻ chi phí và rủi ro, tiếp cận được kỹ năng hoặc công nghệ của nhau GV Trần Ngọc Anh Khoa

47 Chia sẻ tầm nhìn về mục đích liên minh Hạn chế có tính cơ hội trong việc khai thác liên minh Cơ cấu liên minh Liên minh được thiết kế nhằm tránh rò rĩ bí quyết công nghệ; dựng rào cản đối với khâu thiết kế, phát triển SP, sản xuất, marketing Vd: GE và Snecma trong việc sản xuất động cơ máy bay dân dụng GV Trần Ngọc Anh Khoa

48 Lập hợp đồng liên minh chặt chẽ Vd. TRW lập hợp đồng liên minh với các công ty Nhật sản xuất dây cài an toàn, van động cơ, và cần số; hợp đồng không cho phép các đối tác Nhật phân phối các SP vào thị trường Bắc Mỹ Thỏa thuận trước các kỹ năng và công nghệ cần hợp tác nhằm tạo lợi ích công bằng cho các bên. Tạo cam kết đáng tin cậy giữa các đối tác Vd: Liên doanh giữa Xerox và Fuji Photo sx máy photocopy GV Trần Ngọc Anh Khoa

49 Chương 9 Marketing và R&D Toàn Cầu

50 Giới Thiệu Chiến lược marketing hỗn hợp (marketing mix): là các lựa chọn mà công ty cung cấp đến thị trường mục tiêu của nó bao gồm: Chiến lược sản phẩm Chiến lược chiêu thị Chiến lược định giá Chiến lược phân phối

51 Toàn cầu hóa của thị trường và thương trường Theodore Levitt đã lập luận rằng thị trường thế giới đang ngày càng trở nên giống nhau, làm cho không cần thiết để điều chỉnh chiến lược marketing hỗn hợp để thích ứng với nhu cầu của từng quốc gia riêng biệt. Lý thuyết Levitt đã tạo ra cuộc tranh luận về toàn cầu hóa. Đó là trong lúc thế giới đang tiến đến một thị trường toàn cầu, thì sự khác biệt văn hóa và kinh tế giữa các quốc gia làm hạn chế xu hướng đối với thị hiếu tiêu dùng và sở thích toàn cầu. Ngoài ra, các rào cản thương mại và sự khác biệt trong tiêu chuẩn sản phẩm và kỹ thuật cũng hạn chế khả năng của một công ty bán một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cho thị trường toàn cầu.

52 Phân khúc thị trường Phân khúc thị trường (Market segmentation ): liên quan đến việc xác định các nhóm riêng biệt của người tiêu dùng có hành vi mua bán khác với những người khác trong những cách quan trọng. Thị trường có thể được phân khúc theo: Yếu tố địa lý Yếu tố dân sô Yếu tố văn hóa - xã hội Yếu tố tâm lý

53 Phân khúc thị trường Các công ty cần phải nhận thức được hai vấn đề phân khúc thị trường quan trọng: 1. Sự khác biệt giữa các nước trong cấu trúc của phân khúc thị trường 2. Sự tồn tại của các phân khúc vượt khỏi biên giới quốc gia Khi phân khúc vượt qua biên giới quốc gia, có thể áp dụng một chiến lược toàn cầu.

54 Chiến lược sản phẩm Một sản phẩm giống như bao gồm một gói của các thuộc tính. Sản phẩm bán tốt khi các thuộc tính của chúng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Nếu nhu cầu của người tiêu dùng giống nhau ở khắp mọi nơi, một công ty có thể bán cùng một sản phẩm trên toàn thế giới.

55 Những sự khác biệt về văn hóa Các quốc gia khác nhau do một loạt các khía cạnh văn hóa bao gồm: - Truyền thống - Cơ cấu xã hội - Ngôn ngữ - Tôn giáo - Giáo dục

56 Sự phát triển kinh tế Mức độ phát triển kinh tế của một quốc gia có ý nghĩa quan trọng đối với marketing. Người tiêu dùng ở các nước phát triển cao có xu hướng đòi hỏi thêm rất nhiều các thuộc tính của sản phẩm. Người tiêu dùng ở các quốc gia kém phát triển có xu hướng thích các sản phẩm cơ bản hơn.

57 Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối của một công ty (có nghĩa là cách nó lựa chọn để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng) đây là một yếu tố quan trọng của marketing hỗn hợp. Một sản phẩm được phân phối như thế nào phụ thuộc vào chiến lược thâm nhập thị trường của công ty đó. Các công ty mà sản phẩm được sản xuất tại địa phương có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng, nhà bán lẻ, hoặc nhà bán sỉ. Các công ty sản xuất sản phẩm ở nước ngoài có các lựa chọn tương tự như tên cộng với lựa chọn nữa là bán cho một đại lý nhập khẩu.

58 Một hệ thống phân phối tiêu biểu Sản xuất tại địa phương Sản xuất ở nước ngoài Nhà bán sỉ Đại lý nhập khẩu Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

59 Sự khác biệt giữa các quốc gia Có bốn sự khác biệt chính trong hệ thống phân phối: 1. Bán lẻ tập trung 2. Kênh chiều dài 3. Kênh độc quyền 4. Kênh chất lượng

60 Sự khác biệt giữa các quốc gia 1. Bán lẻ tập trung Trong một hệ thống bán lẻ tập trung, một vài nhà bán lẻ cung cấp hầu hết cho thị trường. Trong một hệ thống bán lẻ phân mảnh có nhiều nhà bán lẻ, không một ai chiếm thị phần lớn đáng kể. Các nước phát triển có xu hướng bán lẻ tập trung lớn hơn, trong khi các nước đang phát triển bị phân mảnh hơn

61 Sự khác biệt giữa các quốc gia 2. Kênh chiều dài Kênh chiều dài kênh đề cập đến số lượng trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Khi nhà sản xuất bán trực tiếp đến người tiêu dùng kênh là rất ngắn. Khi nhà sản xuất bán hàng thông qua một đại lý nhập khẩu, bán buôn và bán lẻ có một kênh dài tồn tại. Các quốc gia với các hệ thống bán lẻ phân mảnh có xu hướng có các kênh dài hơn, trong khi các nước với các hệ thống tập trung có các kênh ngắn hơn. Internet đang giúp đỡ để rút ngắn chiều dài kênh ví dụ như là sự xuất hiện của các cửa hàng lớn như Wal-Mart và Tesco.

62 Sự khác biệt giữa các quốc gia 3. Kênh độc quyền Một kênh phân phối độc quyền là một kênh phân phối rất khó khăn cho người ngoài chen chân vào. Hệ thống phân phối của Nhật Bản là một ví dụ của một hệ thống phân phối rất độc quyền.

63 Sự khác biệt giữa các quốc gia 4. Kênh chất lượng Kênh chất lượng đề cập đến chuyên môn, năng lực và kỹ năng của các nhà bán lẻ được thành lập trong một quốc gia, và khả năng của họ để bán và hỗ trợ các sản phẩm của các doanh nghiệp quốc tế. Chất lượng của các nhà bán lẻ là tốt trong hầu hết các nước phát triển, nhưng có thể thay đổi mức độ trong các thị trường mới nổi và các nước kém phát triển. Các công ty có thể thấy rằng họ phải dành nguồn lực đáng kể để nâng cấp chất lượng kênh.

64 Lựa chọn chiến lược phân phối Việc lựa chọn chiến lược phân phối xác định công ty sẽ sử dụng kênh phân phối nào để tiếp cận người tiêu dùng tiềm năng. Một chiến lược tối ưu phụ thuộc vào chi phí tương ứng và lợi ích của mỗi chiến lược. Vì mỗi trung gian trong một kênh phân phối sẽ bổ sung thêm sự đánh dấu riêng của mình lên các sản phẩm, nói chung là một liên kết quan trọng giữa chiều dài kênh và lợi nhuận của công ty. Vì vậy, khi giá sản phẩm là quan trọng, một kênh phân phối ngắn là tốt hơn. Một kênh dài có thể được lợi bởi vì nó tiết kiệm chi phí bán khi các khu vực bán lẻ bị phân mảnh rất nhiều.

65 Chiến lược chiêu thị Chiêu thị các thuộc tính sản phẩm đối với khách hàng tiềm năng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược marketing hỗn hợp. Một công ty chiêu thị khách hàng như thế nào phụ thuộc một phần vào sự lựa chọn từng kênh chiêu thị. Các kênh chiêu thị cho một công ty bao gồm: - Bán hàng trực GV: tiếp Trần Ngọc Anh Khoa

66 Các rào cản đối với truyền thông quốc tế Truyền thông quốc tế xảy ra bất cứ khi nào một công ty sử dụng một thông điệp marketing để bán sản phẩm của mình ở một nước khác. Hiệu quả của các truyền thông quốc tế của một công ty có thể bị ảnh hưởng bởi: 1. Các rào cản văn hóa 2. nguồn và hiệu ứng nguồn gốc của các quốc gia

67 Chiến lược thúc đẩy vs kéo Các công ty phải lựa chọn giữa hai loại chiến lược truyền thông: - Chiến lược thúc đẩylà một chiến lược nhấn mạnh nhân viên bán hàng. - Chiến lược kéo nhấn mạnh quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng Sự lựa chọn giữa các chiến lược phụ thuộc vào: 1. Loại sản phẩm GV: Trần và Ngọc Anh tinh Khoa tế của người

68 Chiến lược định giá Định giá quốc tế là một yếu tố quan trọng trong chiến lược hỗn hợp marketing. Có ba vấn đề cần xem xét: 1. Các trường hợp có sự phân biệt giá 2. Chiến lược giá cả 3. Quy định có ảnh hưởng đến quyết định giá

69 Phân biệt giá Giá phân biệt đối xử xảy ra khi các công ty bán cho người tiêu dùng ở các nước khác nhau với giá khác nhau cho cùng một sản phẩm. Các công ty bằng cách sử dụng phân biệt giá hy vọng nó sẽ thúc đẩy lợi nhuận. Để chiến lược phân biệt giá hữu hiệu: - Công ty phải có khả năng giữ thị trường các quốc gia riêng biệt.

70 Chiến lược giá cả Chiến lược giá cả có ba khía cạnh: 1. Lợi dụng giá 2. Định giá đa điểm 3. Đường cong kinh nghiệm giá

71 1. Lợi dụng giá Chiến lược này liên quan đến việc sử dụng lợi nhuận thu được trong một thị trường để hỗ trợ giá tích cực trong một thị trường khác để lèo lái các đối thủ cạnh tranh. Sau khi các đối thủ cạnh tranh đã bị đánh bại, công ty sẽ tăng giá

72 2. Định giá đa điểm Đa điểm giá đề cập đến thực tế là chiến lược giá của một công ty trong một thị trường có thể có một tác động đến chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh trong một thị trường khác. Giá tích cực trong một thị trường có thể tạo ra phản ứng cạnh tranh từ đối thủ trong một thị trường quan trọng. Đối với các nhà quản lý, điều quan trọng là giám sát tập trung những quyết định giá trên toàn thế giới. Giá tích cực trong một thị trường có thể tạo ra phản ứng từ các đối thủ trên thị trường khác

73 3. Đường cong kinh nghiệm giá Các công ty đang tiếp tục dọc theo đường cong kinh nghiệm có một lợi thế chi phí tương đối cho các công ty tiếp tục lên đường cong Các công ty theo đuổi một đường cong kinh nghiệm trên toàn thế giới giá giá chiến lược thấp trong một nỗ lực để xây dựng doanh số bán toàn cầu là nhanh chóng nhất có thể, ngay cả khi điều này có nghĩa là những khoản lỗ lớn ban đầu Công ty này tin rằng nhiều năm trong tương lai, khi nó đã di chuyển xuống các đường cong kinh nghiệm, nó sẽ làm cho lợi nhuận đáng kể và có một lợi thế chi phí so với các đối thủ cạnh tranh ít tích cực

74 Quy định có ảnh hưởng đến quyết định giá Việc sử dụng các chiến lược giá cả có thể bị giới hạn bởi các quy định quốc gia và quốc tế Khả năng của một công ty thiết lập giá riêng của mình có thể bị giới hạn bởi: 1. Các quy định chống bán phá giá 2. Chính sách cạnh tranh

75 Chiến lược marketing hỗn hợp Tiêu chuẩn vs tùy chỉnh không phải là một khái niệm tất cả hoặc không có gì. Hầu hết các công ty chuẩn hóa một vài yếu tố và tùy chỉnh những thứ khác. Các công ty nên cân nhắc chi phí và lợi ích của việc tiêu chuẩn hóa và điều chỉnh mỗi yếu tố trong chiến lược marketing hỗn hợp.

76 Phát triển sản phẩm mới Ngày nay, sự cạnh tranh nhiều về đổi mới công nghệ cũng gay gắt như bất kỳ một thứ khác. Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh hơn bao giờ hết. Vòng đời sản phẩm thường rất ngắn. Đổi mới mới có thể làm cho các sản phẩm hiện hành trở nên lỗi thời, nhưng đồng thời, mở cửa cho một loạt các cơ hội mới. Các công ty ngày nay cần phải ưu tiên đổi mới sản phẩm. Điều này đòi hỏi các liên kết chặt chẽ giữa R&D, marketing, và sản xuất

77 Chương 9 Quản Trị Nhân Sự Toàn Cầu

78 Giới Thiệu Quản trị nhân sự (HRM): các hoạt động của một tổ chức nhằm triển khai, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Các hoạt động này bao gồm: Xác định chiến lược nhân sự của công ty Tuyển dụng Đánh giá kết quả hoạt động Phát triển nguồn nhân lực quản lý Trả lương Quan hệ lao động

79 Giới thiệu HRM có thể giúp công ty cắt giảm chi phí tạo giá trị và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. HRM đối với một công ty quốc tế phức tạp hơn nhiều do sự ảnh hưởng sâu rộng của những khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, hệ thống luật pháp, hệ thống kinh tế, và các nhân tố tương tự. HRM phải xác định được khi nào cần sử dụng các quản trị viên đa quốc gia (công dân của một quốc gia này nhưng đang làm việc trong một chi nhánh của công ty ở nước ngoài), họ nên được hưởng chế độ bồi hoàn như thế nào, và họ được định hướng như thế nào khi quay trở về nước nhà.

80 Vai trò chiến lược của HRM quốc tế Các công ty cần phải đảm bảo sự phù hợp giữa các hoạt động nhân sự với chiến lược của họ. Để thực hiện một chiến lược hiệu quả, nhân viên cần được đào tạo đúng cách, có chế độ bồi hoàn thích hợp, và một hệ thống đánh giá kết quả làm việc tốt.

81 Hình 1: Vai trò của nhân sự đối với việc hình thành cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức Quy trình Nhân sự Hệ thống kiểm soát &động viên Văn hóa HRM chịu trách nhiệm cho những khía cạnh này

82 Chính sách nhân sự Chính sách nhân sự là liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên có các kĩ năng cần thiết để đảm nhận những công việc cụ thể nào đó. Chính sách tuyển dụng có thể là một công cụ để phát triển và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp của công ty (tập hợp những nguyên tắc và hệ thống giá trị của công ty) Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể giúp ích cho công ty trong việc thực hiện chiến lược của nó và đạt được mục tiêu đề ra.

83 Các loại chính sách tuyển nhân sự Có 3 loại chính sách nhân sự trong các tổ chức kinh doanh quốc tế: 1. Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric) 2. Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric) 3. Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)

84 Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric) Chính sách nhân sự tập trung: là chính sách mà trong đó tất cả các vị trí quản lý chủ chốt trong công ty đều là người của quốc gia mà công ty mẹ đặt trụ sở. Chính sách này phù hợp với chiến lược quốc tế. Các công ty theo đuổi chính sách nhân sự tập trung vì 3 lý do: Nước sở tại thiếu nguồn nhân lực có đủ trình độ để nắm giữ các vị trí quản lý cao cấp trong công ty. Đây là cách tốt nhất để duy trì văn hóa công ty. Tạo giá trị cho chi nhánh ở nước ngoài bằng cách chuyển giao những kĩ thuật mấu chốt, năng lực cốt lõi cho chi nhánh này.

85 Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric) Chính sách nhân sự tập trung đang trên đà suy thoái trong hầu hết các công ty quốc tế bởi vì: Làm giới hạn các cơ hội của người lao động nước sở tại. Có thể gây ra thiếu hiểu biết về văn hóa. Gây bất bình, năng suất lao động thấp hơn do chính sách trả lương cho các quản trị viên nước ngoài cao hơn quản trị viên nước sở tại.

86 Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric) Chính sách nhân sự phân tán đòi hỏi phải thuê nhà quản lý địa phương và chỉ đưa nhân viên quản lý nước ngoài vào đảm nhận những vị trí quan trọng trong các chi nhánh của công ty ở nước ngoài. Chính sách này phù hợp với chiến lược địa phương hóa. Thuận lợi của chính sách này là: Giảm thiểu những sai lầm của những nhà quản lý nước ngoài trong các vấn đề liên quan đến văn hóa. Ít tốn kém hơn chính sách nhân sự tập trung.

87 Chính sách nhân sự phân tán Nhược điểm: (Polycentric) Các nhà quản lý địa phương ít có cơ hội ra nước ngoài học hỏi kinh nghiệm không thể thăng cấp vị trí cao hơn ở chi nhánh của họ. Khoảng cách hình thành giữa quản trị viên địa phương và quản trị viên của công ty mẹ.

88 Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric) Chính sách nhân sự toàn cầu: là chính sách mà công ty áp dụng để tìm kiếm những người giỏi nhất trong toàn bộ công ty không kể đến quốc tịch của họ. Chính sách này gúp cho công ty xây dựng một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ, và một mạng lưới quản lý không chính thức. Phù hợp với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia. Luật nhập cư của các chính phủ các quốc gia có thể hạn chế khả năng các công ty theo đuổi chính sách này.

89 Chính sách nhân sự toàn cầu Ưu điểm: (Geocentric) Giúp công ty sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. Giúp quản trị viên tầm cỡ quốc tế trở nên quen thuộc hơn với nhiều nền văn hóa khác nhau. Tốn nhiều chi phí.

90 Bảng 1: So sánh giữa các chính sách nhân sự Chính sách nhân sự Chiến lược kinh doanh phù hợp Ưu điểm Tập trung Quốc tế -Vượt qua sự thiếu thốn những nhà quản lý có đủ năng lực ở quốc gia chủ nhà. -Hợp nhất văn hóa -Chuyển giao năng lực cốt lõi Phân tán Địa phương -Giảm thiểu rủi ro văn hóa -Chi phí tiến hành thấp Nhược điểm -Gây làn song phản đối ở quốc gia chủ nhà. -Gây thiếu hiểu biết về văn hóa -Hạn chế khà năng phát triển nghề nghiệp -Gây tách biêt giữa công ty mẹ và chi nhánh Toàn cầu Toàn cầu hóa chuẩn và xuyên quốc gia -Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả -Giúp xây dựng mạng lưới quản lý không chính thức và một nền văn hóa mạnh mẽ -Chính sách di cư có thể hạn chế vấn đề thực hiện - Tốn nhiều chi phí

91 Các quản trị viên nước ngoài Thất bại thuyên chuyển là sự trở về nước nhà trước thời gian mong đợi của một quản trị viên nước ngoài. Khoảng 16%-40% các quản trị viên người Mỹ được đưa đến các quốc gia phát triển đều thất bại trong việc hoàn thành nhiệm vụ và 70% số nhân viên Mỹ được đưa đến các quốc gia đang phát triển trở về nước sớm hơn. Mỗi thất bại thuyên chuyển của quản trị gia có thể tốn khoảng $250,000-$1triệu USD

92 Bảng 2: Tỷ lệ thất bại của các quản trị viên người nước ngoài % quay trở lại % các công ty Các công ty MNEs Mỹ 20-40% 7% 10-20% 69% <10% 24% Các MNEs Châu Âu 11-15% 3% 6-10% 38% <5% 59% Các công ty MNEs Nhật Bản 11-19% 14% 6-10% 10% <5% 75%

93 Nghiên cứu chỉ ra rằng các nguyên nhân chính dẫn đến thất bại thuyên chuyển của các quản trị viên nước ngoài đối với các công ty đa quốc gia Mỹ: Vợ (chồng) của các quản trị viên này không có khả năng tự điều chỉnh để thích nghi với môi trường mới. Sự bất lực trong việc tự điều chỉnh của các quản trị viên. Các vấn đề khác liên quan đến gia đình. Các vấn đề cá nhân và cảm xúc. Không có khả năng đảm đương công việc

94 Đối với các công ty Châu Âu, chỉ có một lý do duy nhất gây ra việc thất bại trong thuyên chuyển là do vợ/chồng họ không thích nghi được với môi trường mới. Đối với các công ty Nhật Bản, các lý do thất bại là: Không có khà năng đảm đương công việc tại các chi nhánh lớn hơn ở nước ngoài. Gặp khó khăn trong môi trường mới. Các vấn đề cá nhân và cảm xúc.

95 Các công ty có thể giảm tỷ lệ thất bại thuyên chuyển bằng cách cải thiện quy trình tuyển chọn để gạn lọc những ứng cử viên không thích hợp. Có bốn nhân tố cho thấy trước được sự thành công của việc bổ nhiệm nhân viên ra nước ngoài: 1. Tự định hướng: lòng tự trọng, tự tin và tinh thần mạnh mẽ của các quản trị viên. 2. Định hướng về những đối tượng khác: khả năng tương tác hiệu quả của các quản trị viên với những người địa phương. 3. Sự nhạy cảm: khả năng hiểu được tại sao người dân nước khác lại có cách cư xử khác với mình. 4. Tính nghiêm túc trong nhận thức về văn hóa: khả năng thích nghi của nhà quản trị trong môi trường văn hóa mới.

96 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý Đào tạo: tập trung vào việc đào tạo quản trị viên để có thể làm được một công việc cụ thể nào đó. Phát triển nguồn nhân lực quản lý: liên quan đến phát triển các kỹ năng của người quản lý đối với sự nghiệp của người đó với công ty. Hầu hết các công ty quốc tế quan tâm nhiều đến việc đào tạo hơn là phát triển quản lý.

97 Đào tạo cho các quản trị viên làm việc ở nước ngoài Giáo dục về văn hóa, đào tạo ngôn ngữ và huấn luyện thực tiễn có thể giúp cho việc giảm tỷ lệ thất bại thuyên chuyển. Nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 30% số quản trị viên được gửi đi công tác ở nước ngoài từ 1-5 năm được đào tạo trước khi đi nhận công việc

98 Giáo dục về văn hóa: nâng cao khả năng nhận thức về văn hóa địa phương giúp quản trị viên nâng cao hiệu quả trong công việc với người địa phương. Đào tạo về ngôn ngữ: do phụ thuộc quá nhiều vào tiếng Anh đã hạn chế khả năng thông đạt của người nước ngoài với người địa phương. Huấn luyện thực tiễn: nhằm mục đích giúp

99 Sự hồi hương của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài Một phần quan trọng của bộ phận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có kế hoạch chuẩn bị và phát triển những chương trình tốt nhằm tiếp nhận những người làm việc ở nước ngoài hồi hương khi thời hạn làm việc ở nước ngoài kết thúc. Giúp cho công ty có thể tận dụng được những kiến thức mà các quản trị viên này có được khi họ làm việc ở nước ngoài.

100 Phát triển nguồn nhân lực quản lý và chiến lược Các chương trình phát triển nguồn nhân lực quản lý được thiết lập nhằm nâng cao trình độ quản lý của quản trị viên: Đào tạo liên tục các quản trị viên Luân chuyển các quản trị viên làm việc ở nhiều phòng ban, vị trí khác nhau nhằm giúp họ có được nhiều kinh nghiệm trong các hoạt đông khác nhau Phát triển nguồn nhân lực quản lý thường được sử dụng như một công cụ chiến lược để xây dựng được nền tảng văn hóa thống nhất và mạng lưới quản lý phi chính thức, cà hai điều này đều củng cố cho chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược toàn cầu.

101 Đánh giá thực hiện Hệ thống đánh giá kết quả công việc là một phần của hệ thống kiểm soát của công ty. Đánh giá các quản trị viên làm việc ở nước ngoài có thể phức tạp hơn nhiều.

102 Những vấn đề trong đánh giá kết quả hoạt động Cả các giám đốc của nước sở tại lẫn các giám đốc nước nhà đều đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài. Cả hai đánh giá từ các giám đốc này đều có thể bị chệch hướng. Các giám đốc nước nhà thường có khuynh hướng dựa vào số liệu cứng trong việc đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài, trong khi các giám đốc nước sở tại thường GV: Trần nghiêng Ngọc Anh Khoa về phía văn hóa

103 Những hướng dẫn đối với việc đánh giá kết quả công việc Để giảm bớt những chệch hướng trong đánh giá kết quả thực hiện: Hầu hết các quản trị viên làm việc ở nước ngoài tin tưởng rằng việc đánh giá kết quả công việc từ người nắm bắt được thực tế công việc của quản trị viên sẽ tốt hơn người không nắm bắt thực tế được thực tế công việc của họ. Cựu quản trị viên đã từng làm việc ở cùng nước sở tại nên tham gia vào quá trình đánh giá công việc để giảm bớt những sai lệch. Khi các giám đốc nước sở tại viết bản đánh giá kết quả công việc, các giám đốc nước nhà nên được thăm dò ý kiến trước khi giám đốc nước sở tại hoàn thành bản đánh giá kết quả công việc chính thức.

104 Trả lương Các công ty thường đối mặt với hai vấn đề chính liên quan đến trả lương: 1. Điều chỉnh tiền lương như thế nào để phù với tình hình kinh tế từng quốc gia và tình hình trả lương trong thực tế. 2. Vấn đề trả lương cho các quản trị viên như thế nào.

105 Những khác biệt về tiền lương giữa các quốc gia Có sự khác biệt thực tế tồn tại trong chế độ tiền lương quản lý ở cùng cấp bậc trong nhiều quốc gia khác nhau. Ở Mỹ, một cán bộ nhân sự cấp cao có mức thu nhập khoảng 525,923 USD trong năm , trong khi ở Nhật chỉ có 237,697 USD, và 158,146 USD ở Đài Loan. Các công ty phải quyết định là nên trả lương nên trả lương cho các quản trị viên ở các quốc gia khác nhau căn cứ vào tiêu chuẩn thịnh hành ở mỗi đất nước, hay dựa trên mức căn bản toàn cầu. Đây là mọt vấn đề nhức nhối đối với các công ty theo đuổi chính sách nhân sự toàn cầu. Nhiều công ty gần đây chuyển qua sử dụng cấu trúc trả lương căn cứ theo tiêu chuẩn toàn cầu.

106 Trả lương cho các quản trị viên làm việc ở nước ngoài Phương pháp chung hầu hết các công ty sử dụng để tính lương cho nhân viên làm việc ở nước ngoài được tính dựa trên bảng cân đối. Phương pháp này tính theo tiêu thức ngang bằng sức mua giúp đảm bảo cho nhân viên có mức sống ở nước sở tại ngang với mức sống của người nhân viên khi còn ở quê nhà. Gói thu nhập của một nhân viên làm việc ở nước ngoài bao gồm: 1. Lương căn bản 2. Phí dịch vụ nước ngoài 3. Các loại tiền chi tiêu 4. Sai biệt về thuế 5. Các phúc lợi khác

107 1. Lương cơ bản Lương cơ bản của một nhân viên làm việc ở nước ngoài thường là cùng mức lương cơ bản với vị trí tương đương ở trong nước Có thể đươc trả bằng đồng nội tệ hoặc ngoại tệ. 2. Chi phí dịch vụ nước ngoài Là khoản được trả thêm do nhân viên làm việc ở nước ngoài.

108 3. Phí chi tiêu Bao gồm: Phí bù đắp khó khăn Chi phí thuê nhà Chi phí sống hàng ngày Chi phí giáo dục đào tạo 4. Thuế Các quản trị viên làm việc ở nước ngoài có thể phải trả thuế thu nhập cho cả chính phủ nước nhà lẫn nước sở tại trừ khi nước sở tại có một hiệp ước thuế đối ứng với nước nhà của các quản trị viên đó. 5. Các phúc lợi khác Nhiều công ty cung cấp những lợi ích về chăm sóc y tế và lương hưu ở nước ngoài cũng giống như ở trong nước

109 Các mối quan hệ lao động quốc tế Vấn đề chính yếu trong các mối lao động quốc tế là cấp độ các tổ chức lao động có thể hạn chế những lựa chọn đối với một doanh nghiệp quốc tế. Khả năng một công ty theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia hoặc chiến lược toàn cầu có thể bị kìm hãm bởi những tổ chức lao động. Nhiệm vụ của HRM là tạo ra sự hòa hợp với các tổ chức, công đoàn lao động và tối

110 Các vấn đề quan tâm đối với các tổ chức, công đoàn lao động Sức mạnh mặc cả của các công đoàn lao đông là khả năng đe dọa ngưng sản xuất dưới hình thức đình công hoặc là một hình thức phản đối nào đó. Tuy nhiên các công đoàn lao động lại lo lắng rằng: Các công ty đa quốc gia có thể phản công lại những đe dọa của công đoàn bằng cách chuyển phân xưởng sản xuất sang một quốc gia khác. Các công ty đa quốc gia sẽ giữ lại các công việc đòi hỏi tay nghề cao trong nước và chuyển các công việc đòi hỏi tay nghề thấp ra các phân xưởng ở nước ngoài, làm cho dễ dàng việc di chuyển sản xuất từ nơi này đến nơi khác. Các công ty đa quốc gia nhập khẩu lao động được ký kết từ trong nước. Điều này làm giảm ảnh hưởng cùa công đoàn.

111 Chiến lược của công đoàn lao động Công đoàn lao động phản ứng lại việc gia tăng khả năng mặc cả của các công ty đa quốc gia bằng cách: Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế Vận động luật pháp quốc gia để hạn chế các công ty đa quốc gia. Cố gắng đạt được các quy định quốc tế đối với các công ty đa quốc gia thông qua các tổ chức như là Liên Hiệp Quốc. Tuy nhiên những nổ lực này đã không thực sự thành công

112 Các giải pháp cho các mối quan hệ lao động Trong lịch sử, các mối quan hệ lao động được phân tán sang các công ty chi nhánh ở nước ngoài. Ngày nay, nhiều công ty tập trung điều khiển các mối quan hệ lao động để củng cố sức mạnh mặc cả của công ty so với công đoàn lao động. Nhiều công ty nhận ra rằng cách làm mà các công việc được tổ chức trong phạm vi một nhà máy có thể là GV: một Trần Ngọc nguồn Anh Khoa lợi thế cạnh

113 Tài liệu tham khảo International Business, Charles W.L Hill, Mc Graw- Hill, 7 th edition, 2010