BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮ

Bản ghi

1 BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM (EUROVN) VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD : THS. TRẦN PHI HOÀNG SVTH : MSSV : LỚP : KHÓA : TP. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2012

2 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn tốt nghiệp này là tôi tự thu thập, trích dẫn. Tuyệt đối không sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào. Tp.HCM, ngày 20 tháng 5 năm 2012 Tác giả luận văn tốt nghiệp Nguyễn Nữ Thùy Ly ii

3 LỜI CẢM ƠN Em chân thành cảm ơn trường Đại Học Công Nghiệp thành phố Hồ Chí Minh, quý Thầy, Cô đặc biệt là quý Thầy, Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức trong suốt 04 năm học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin. Đặc biệt, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thâ y Trâ n Phi Hoàng đã tận tình hướng dẫn và đo ng go p những ý kiến quý báu giu p em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Và em cũng chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (EUROVN) đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty. Cuối cùng em kính chu c quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chu c các cô, chú, anh, chị trong Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Mô t lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Tp. Hô Chi Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2012 Sinh viên thƣ c hiện Nguyễn Nữ Thùy Ly iii

4 NHẬN XÉT CƠ QUAN THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Tp. Hô Chi Minh, ngày tháng năm 2012 iv

5 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN Tp. Hô Chi Minh, ngày tháng năm 2012 v

6 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Tp. Hô Chi Minh, ngày tháng năm 2012 vi

7 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ DANH MỤC BẢNG BẢNG 4.1: Kiểm định Cronbach s Alpha DANH MỤC SƠ ĐỒ SƠ ĐỒ 2.1: Các dòng chảy trong kênh phân phối SƠ ĐỒ 2.2: Số cấp của kênh phân phối SƠ ĐỒ 2.3: Hệ thống marketing dọc SƠ ĐỒ 3.1: Tiến trình nghiên cứu SƠ ĐỒ 4.1: Cơ cấu tổ chức công ty EUROVN SƠ ĐỒ 4.2: Kênh phân phối của công ty EUROVN DANH MỤC ĐỒ THỊ ĐỒ THỊ 4.1: Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến ĐỒ THỊ 4.2: Tổng sản phẩm GDP của thành phố Hồ Chí Minh qua các năm 29 ĐỒ THỊ 4.3: Dân số của thành phố Hồ Chí Minh qua từ 1990 đến ĐỒ THỊ 4.4: Cơ cấu dân số của thành phố Hồ Chí Minh theo giới tính ĐỒ THỊ 4.5: Mức thu nhập trung bình của khách hàng ĐỒ THỊ 4.6: Nhóm tuổi của khách hàng ĐỒ THỊ 4.7: Mức độ quan tâm khi lựa chọn sản phẩm Bourjois ĐỒ THỊ 4.8: Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm Bourjois hiện nay ĐỒ THỊ 4.9: Mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối Bourjois hiện nay vii

8 KÝ HIỆU CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT - DN : Doanh nghiệp - GĐKKD : Giấy đăng ký kinh doanh. - GDP : Gross Domestic Product - tổng sản phẩm quốc nội - HCM : Hồ Chí Minh - P : Phường - Q : Quận - SPSS : Chương trình xử lý số liệu thống kê (Statistical Package for Social Sciences) - TNHH : Trách nhiệm hữu hạn - TP : Thành phố - VMS : Hệ thống marketing dọc - WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade organization) viii

9 MỤC LỤC DẪN NHẬP... 1 CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU PHẠM VI NGHIÊN CỨU PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KẾT CẤU ĐỀ TÀI... 4 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA MARKETING Khái niệm marketing, quản trị marketing Khái niệm về kênh phân phối Khái niệm và bản chất của kênh phân phối Vai trò, chức năng và dòng lưu thông của kênh phân phối CƠ SỞ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI Thiết kế kênh phân phối Quyết định về quản lý kênh phân phối Tuyển chọn các thành viên của kênh Động viên thành viên kênh Đánh giá thành viên kênh Động thái của kênh Hệ thống kênh Marketing dọc (vertical marketing systems - VMS) Hệ thống marketing ngang Hệ thống marketing đa kênh Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh Giải quyết mâu thuẫn CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP LUẬN TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN Thu thập thông tin thứ cấp Thu thập thông tin sơ cấp Cách thức tiến hành Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát Đối tượng được điều tra khảo sát Phát phiếu điều tra khảo sát Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu ix

10 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam Lịch sử hình thành Ngành nghề kinh doanh Cơ cấu tổ chức Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến Môi trƣờng vĩ mô Môi trường kinh tế Môi trường văn hóa xã hội, địa lý, nhân khẩu Môi trường chính trị - pháp luật Môi trƣờng vi mô Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Môi trƣờng nội bộ Nguồn nhân lực của công ty Văn hóa doanh nghiệp Phân tích SWOT Phân tích cơ hội (Opportunities - O) Thách thức (Threats - T) Điểm mạnh (Strengths - S) Điểm yếu (Weaknesses - W) THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN NAY CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Mô hình tổng thể hệ thống kênh phân phối Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối tại thành phố Hồ Chi Minh Thực trạng về quản lý kênh phân phối Tuyển chọn các thành viên của kênh Động viên các thành viên của kênh Đánh giá các thành viên của kênh Thực trạng về việc giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong kênh Thực trạng quản lý kênh phân phối qua hệ thống marketing mix Sản phẩm Giá Chiêu thị PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỚI HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA BOURJOIS x

11 Kết quả khảo sát Sự nhận diện thƣơng hiệu Mức độ hài lòng của khách hàng Kiểm định kết quả khảo sát Kiểm định độ tin cậy của dữ liệu Kiểm định mối quan hệ - kiểm định Anova NHẬN XÉT Ƣu điểm Nhƣợc điểm CHƢƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM (EUROVN) VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN Định hƣớng phát triển của cho công ty từ năm Định hƣớng phát triển của cho công ty từ năm : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CỤ THỂ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHH CHÂU ÂU VIỆT NAM Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối Giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối Giải pháp tuyển chọn các thành viên của kênh Giải pháp động viên các thành viên của kênh Giải pháp đánh giá các thành viên của kênh Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối Đối với khách hàng cá nhân Đối với khách hàng tổ chức Những giải pháp khác hỗ trợ hoàn thiện hệ thống phân phối KIẾN NGHỊ KẾT LUẬN PHỤ LỤC 1... i PHỤ LỤC 2... ii PHỤ LỤC 3... vi PHỤ LỤC 4... xxiii DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO... xxvi xi

12 DẪN NHẬP Trong bối cảnh kinh tế kho khăn như hiện nay, việc tạo được lợi thế kinh doanh ngày càng trở thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Những biến động thường xuyên về môi trường kinh doanh và nhu cầu tiêu dùng là cơ hội lớn đồng thời cũng là thách thức to lớn cho các doanh nghiệp. Muốn tạo được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng phát triển về cả tư duy và hành động. Việc tạo được lợi thế kinh doanh bằng những chương trình khuyến mãi, giảm giá, hay sản phẩm đôi lu c cũng không tạo được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì thế, các công ty luôn cố gắng tận dụng mọi lợi thế về vốn, công nghệ, nhân sự, đặc biệt là các công cụ marketing như sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến. Trong đo, phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng hơn nhằm tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp mình. Sau quá trình thực tập, tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam và nhằm tìm hiểu thực trạng công tác xây dựng và quản lý kênh phân phối cho công ty với sản phẩm Bourjois tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, em đã tiến hành thực hiện bài luận văn này. Để hiểu rõ hơn về hoạt động của kênh phân phối cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của kênh phân phối của công ty EUROVN hiện nay, kính mời quý thầy cô xem phần nội dung chính của bài luận văn. 1

13 CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Sau khi chính thức hội nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO năm 2007, nền kinh tế Việt Nam đã co những chuyển biến sâu sắc với nhiều cơ hội để phát triển và cũng không ít kho khăn điển hình nhất là tình hình cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty, tập đoàn lớn trên toàn thế giới đe dọa đến sự sống còn của các doanh nghiệp Việt Nam. Trước sự cạnh tranh gay gắt đo, các công ty Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì phải có những bước chuyển mình trong nhận thức cũng như trong hoạt động kinh doanh. Cách đây khoảng 15 năm thì marketing vẫn còn là một thuật ngữ tương đối xa lạ với đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều nhận biết tầm quan trọng của marketing vì đây là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Cùng với các yếu tố khác trong phức hệ marketing - mix như sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối cũng giu p cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên kho khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các chiến lược kinh doanh về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán... nhiều lu c cũng chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh cũng như doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách quy mô và hợp lý hơn, phù hợp với năng lực vốn có của mình. Từ đo sẽ tạo lập và phát triển một hệ thống kênh có tiềm lực, có hiệu quả cao và độc lập trong kinh doanh. Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản. Bản thân là một công ty phân phối mỹ phẩm, Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (Eurovn) càng phải nhận thấy tầm quan trọng của kênh phân phối trong sự thành công của mình và xây dựng nhiều chiến lược để phát triển nó. Tuy vậy, bên cạnh những điểm mạnh thì hệ thống phân phối của công ty vẫn không thể tránh khỏi những nhược điểm. Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam em thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp hiện nay. Nhằm tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của công ty từ 2

14 đo đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho công ty, em đã chọn đề tài "Hoàn thiện hệ thống phân phối cho Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (EUROVN) với sản phẩm Bourjois tại thị trƣờng thành phố Hồ Chí Minh giai trong giai đoạn " MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Em thực hiên đề tài với mục đích phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đo nêu những ưu điểm và nhược điểm của nó. Dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam, mà chủ yếu là kênh phân phối như việc thiết kế kênh, quản lý kênh và các biện pháp xử lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh PHẠM VI NGHIÊN CỨU Trong giới hạn của bài luận văn, em chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạt động của kênh phân phối và vận dụng để xây dựng những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho công ty đến năm PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của bài báo cáo, em sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thống kê mô tả nhằm tổng hợp và so sánh để đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện nay của Bourjois tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh. - Phương pháp điều tra thực tế: nhằm đánh giá một cách trực tiếp, khách quan và logic các điểm mạnh, điểm yếu của công ty qua việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. - Phương pháp thu thập và xử lý số liệu gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo hàng năm của khoa, trường, các tài liệu trên internet, tại công ty thực tập nhằm cung cấp những thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc phân tích trong bài luận văn. Đối với dữ liệu sơ cấp: Phương pháp khảo sát, thu thập thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS và vẽ đồ thị bằng EXCEL. 3

15 1.6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI Bài báo cáo được chia làm các phần chính sau: Chƣơng 01: Giới thiệu tổng quan đề tài về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong bài báo cáo. Chƣơng 02: Cơ sở lý thuyết của việc hoàn thiện hệ thống phân phối. Chƣơng 03: Tiến trình nghiên cứu. Trình bày các bước trong tiến trình nghiên cứu đề tài và các phương pháp thu thập xử lý số liệu phục vụ cho quá trình phân tích. Chƣơng 04: Phân tích thực trạng. Chương này giới thiệu và phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty để co cái nhìn đu ng đắn về sự thiết kế, quản lý, và giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong kênh. Bên cạnh đo tiến hành phân tích môi trường kinh doanh đồng thời tiến hành phân tích số liệu điều tra được từ thực tế và rút ra nhận xét. Chƣơng 05: Đề xuất giải pháp. Từ các số liệu, thực trạng phân tích ở chương 04 sẽ đề ra những giải pháp ngắn hạn và dài hạn nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam trong giai đoạn Do kiến thức còn hạn chế nên phạm vi nghiên cứu cũng như việc phân tích phục vụ cho đề tài còn chưa hoàn toàn như ý. Vì vậy, những đánh giá đưa ra trong đề tài còn chưa hoàn toàn đầy đủ và chính xác. Em rất mong sự góp ý chân thành từ quý thầy cô. 4

16 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA MARKETING Khái niệm marketing, quản trị marketing Marketing là tất cả các hình thức và biện pháp, những nghệ thuật quản lý kinh doanh toàn diện của công ty mà nội dung của nó bao gồm phát hiện ra nhu cầu xã hội về một mặt hàng nào đo và biến nhu cầu đo thành nhu cầu thực tế, tổ chức sản xuất ra hàng hoá phù hợp với nhu cầu, tổ chức cung ứng hàng hoá một cách nhanh nhất ra thị trường và ứng xử linh hoạt với mọi biến động của thị trường để bán được nhiều hàng hoá nhất và thoả mãn tối đa nhu cầu và thu được lợi nhuận cao nhất. Ta có thể định nghĩa một cách ngắn gọn marketing là một quy trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đo mà các cá nhân co được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. Quản trị Marketing: Theo định nghĩa của Hiệp hội marketing Mỹ thì quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức. Định nghĩa này thừa nhận quản trị marketing là một quá trình bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát. No liên quan đến hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng dựa trên ý niệm về sự trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thoả mãn cho các bên hữu quan Khái niệm về kênh phân phối Khái niệm và bản chất của kênh phân phối Khái niệm Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing (kênh phân phối) tuỳ theo sự khác nhau về quan điểm sử dụng. Theo quan điểm của ngƣời sản xuất: Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyển hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau. Theo quan điểm trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Theo quan điểm của ngƣời tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại. 5

17 Theo quan điểm của các nhà kinh tế học: Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu No là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. No cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài. (Theo nhà kinh tế học Corey). Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc (quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. Bản chất của các kênh phân phối Kênh marketing có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện co để sử dụng hay tiêu dùng. Việc sử dụng những người trung gian chủ yếu là đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng ho a đến các thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các nhà trung gian marketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là tự bản thân công ty làm lấy. Xét theo go c độ hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của người trung gian marketing là biến những nguồn cung ứng rất khác nhau trong thực tế thành những chủng loại hàng ho a mà người ta muốn mua. Theo Stern và EI- Ansary: Người trung gian điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ Việc làm này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và sản phẩm do người sản xuất tạo ra và chủng loại mà người tiêu dùng yêu cầu. Sở dĩ co sự khác biệt như vậy là do những người sản xuất thường làm ra số lượng lớn hàng hóa với chủng loại hữu hạn trong khi người tiêu dùng thường chỉ mong muốn có một số lượng hữu hạn hàng hóa với chủng loại thật phong phú. 6

18 Vai trò, chức năng và dòng lưu thông của kênh phân phối Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối đo ng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được. Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những kho khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp. Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên. Chức năng của kênh phân phối Kênh marketing thực hiện công việc chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng. No vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng. Các thành viên trong kênh marketing thực hiện một số chức năng then chốt sau: Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp marketing khác. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đo giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Chức năng lƣu kho và dự trữ hàng hoá: Co liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đo cũng là 7

19 chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động. Chức năng tài chi nh: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xu c tiến bán. Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. Các dòng chảy trong kênh phân phối. Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: dòng vật chất, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin và dòng khuyến mãi. Dòng sản phẩm (dòng vật chất): Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định. Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhưng no lại có vai trò quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân phối sản phẩm. Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới. Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sản xuất. Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Dòng khuyến mãi: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trương hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Các dòng chảy trong kênh phân phối được mô tả cụ thể trong hình sau: 8

20 SƠ ĐỒ 2.1: Các dòng chảy trong kênh phân phối. Số cấp của kênh Kênh marketing được đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người trung gian thường thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu sản phẩm đến tay người tiêu dùng hơn là tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất và khách hàng đều thực hiện công việc nên họ đều là một bộ phận của mỗi kênh. Những yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh marketing - Chiều dài của kênh: Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng lớn - Chiều rộng của kênh: Chiều rộng của kênh được biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Chiều dài của kênh marketing được minh họa trong hình sau: 9

21 SƠ ĐỒ 2.2: Số cấp của kênh phân phối. Các kênh trong khu vực dịch vụ Khái niệm về kênh marketing không chỉ giới hạn trong việc phân phối hàng hóa hiện vật. Những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng vẫn phải đảm bảo đưa dịch vụ của mình đến khách hàng mục tiêu. Họ xây dựng những hệ thống truyền bá tri thức và những hệ thống đảm bảo sức khỏe. Để có thể đến với công chúng, họ phải cân nhắc việc tổ chức và bố trí các cơ quan đại diện của mình. Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý làm sao đảm bảo chăm so c y tế đầy đủ cho nhân dân, các trường học được xây dựng gần nơi cư tru của trẻ em cần đi học 2.2. CƠ SỞ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI Thiết kế kênh phân phối Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm. Việc thiết kế kênh phân phối thường gồm các bước như sau: 10

22 Bƣớc 1: Phân tích nhu cầu về dịch vụ khách hàng Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: - Qui mô lô hàng: Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt. Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênh đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn người mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao. - Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng co xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao. - Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian, chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ. - Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đo no làm tăng khả năng đáp ứng đu ng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp. - Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn. Bƣớc 2: Xây dựng các mục tiêu và ràng buộc kênh phân phối Các mục tiêu: Mức độ bao phủ thị trường; lợi nhuận, thị phần và doanh số trên các đoạn thị trường; mức độ kiểm soát thị trường và chất lượng hoạt động marketing là các mục tiêu chủ yếu của hầu hết các công ty. Những ràng buộc của kênh - Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng 11

23 lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém. - Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy mo c chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không co đủ kiến thức chuyên môn cần thiết. Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối. - Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ. Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xu c được trong một thời gian nhất định và trong số đo co bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối. - Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao. - Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đo ng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian. - Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này co nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối. Bƣớc 3: Xác định các phƣơng án chi nh của kênh phân phối - Nhận dạng các hình thức trung gian hiện có trên thị trường để thực hiện các công việc của kênh gồm: lực lượng bán hàng của công ty, đại lý của 12

24 công ty, các nhà phân phối công nghiệp - bán buôn - bán lẻ, thị trường OEM (original equipment manufacture), thị trường đặt hàng qua bưu điện. - Tìm hiểu số lượng trung gian trên thị trường: Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Số lượng các trung gian của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Co ba phương thức phân phối sau: phân phối độc quyền đòi hỏi hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian, phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đo và cuối cùng là phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa dịch vụ vào càng nhiều hàng càng tốt. - Trách nhiệm và điều khoản của các thành viên kênh tham gia kênh: Công ty và các thành viên kênh cần thiết lập mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. Bƣớc 4: Đánh giá và lựa chọn tổ chức kênh Dựa vào tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát, tiêu chuẩn thích nghi và kết hợp với mục tiêu đề ra để chọn lựa tổ chức kênh phân phối tối ưu Quyết định về quản lý kênh phân phối Tuyển chọn các thành viên của kênh Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp kho khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hu t được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối. Ngược lại, cũng co nhiều nhà sản xuất phải kho khăn lắm mới tìm được đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn. Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 03 bƣớc cơ bản Bƣớc 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. Co rất nhiều nguồn thông tin giá trị giu p người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng. Trong đo, những nguồn thông tin quan trọng nhất gồm: - Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương mại. - Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung gian hiện tại. - Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng. - Tìm kiếm thông qua quảng cáo. 13

25 - Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại ngân hàng, các hiệp hội... Bƣớc 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh. Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều phương án để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điều kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô, khả năng bao phủ thị trường Bƣớc 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả Động viên thành viên kênh - Sự hợp tác: Doanh nghiệp có thể sử dụng những động lực thu c đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lu c họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian. - Sự cộng tác: Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đo và co chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình. - Lập chương trình phân phối: Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của no là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt 14

26 hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Đánh giá thành viên kênh Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Sửa đổi các thỏa thuận của kênh: Việc sửa đổi cần tiến hành định kỳ sao cho phù hợp với yêu cầu mới trên thị trường và tùy vào kết quả của việc đánh giá các thành viên kênh, người sản xuất có thể đưa ra các điều chỉnh trong hoạt động của phân phối như: lấy thêm hoặc loại bỏ các thành viên của kênh, phát triển phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm. Sự sửa đổi càng trở nên cần thiết hơn khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện Động thái của kênh Kênh phân phối thường không đứng yên một chỗ. Khi những định chế bán sỉ và lẻ xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển. Sự phát triển mới ở đây gồm hệ thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang, hệ thống marketing đa kênh và sự hợp tác mâu thuẫn giữa chúng Hệ thống kênh Marketing dọc (vertical marketing systems - VMS) Trong hệ thống marketing thông thường, một kênh marketing thường bao gồm một người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ. Mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh riêng biệt và đang tìm đủ mọi cách để tối đa ho a lợi nhuận của mình dù cho nó có làm giảm lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đo. Không co thành viên nào co quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Trái lại với hệ thống marketing thông thường, hệ thống marketing dọc gồm co người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc co đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới sự khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hoặc người bán lẻ. 15

27 SƠ ĐỒ 2.3: Hệ thống marketing dọc Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp: - Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí. - Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Mặt khác, quyết định mua thì phức tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động marketing. - Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được phép tận dụng những nỗ lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. Những hình thức chủ yếu của hệ thống marketing dọc (VMS) Có thể phân kênh marketing dọc thành ba loại, các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay kết hợp nhiều kênh marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn. Hình thức VMS tập đoàn hay còn gọi VMS của công ty: Hình thức này là sự kết hợp các giai đoạn kế tiếp của sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu duy nhất. VMS tập đoàn được ưa thích nhất ở những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ kênh. Hình thức VMS được quản lý: VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất, VMS được quản lý cũng là một kênh marketing truyền thống nhưng no co đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. No i cách khác, đây là kênh marketing mà các thành viên của no được liên kết một cách chặt chẽ so với 16

28 trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải ở cấu trúc kênh. Hình thức VMS hợp đồng: Một VMS hợp đồng bao gồm các công ty độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ. Có 03 dạng hệ thống VMS hợp đồng: - Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng. Sau đo họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đo. - Kênh VMS hợp đồng theo kiểu chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, co người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá. Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giu p đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn. - Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh. Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền Hệ thống marketing ngang Hệ thống marketing ngang là một bước phát triển nữa của kênh marketing. Trong hệ thống này, hai hay nhiều công ty không liên quan đến nhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay về các chương trình nhằm khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hay vì thấy hiệu quả to lớn của việc liên kết với các công ty khác. Các công ty có thể làm việc với nhau tạm thời hay vĩnh viễn hay thành lập ra một công ty riêng Hệ thống marketing đa kênh Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu tru c đa dạng hơn của các nho m khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, co nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing 17

29 đa kênh là cách thức phân phối, theo đo một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nho m khách hàng khác nhau Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp co thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nho m khách hàng mà kênh phân phối hiện co chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để co thể bán được hàng cho những người nông dân phân bố không tập trung. Doanh nghiệp co thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nho m khách hàng hiện co, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng co thể bổ sung thêm kênh phân phối co khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng co kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những kho khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chu ng co thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành co hiệu quả hệ thống phân phối với cấu tru c đa kênh Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc. Xung đột: Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt 18

30 động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế giới. Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh Mâu thuẫn kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh. Các trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra. Mâu thuẫn ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp trong cùng kênh. Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì mua số lượng nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh Nguyên nhân quan trọng nhất là vì xung khắc về mục đích giữa các thành viên trong kênh. Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn. Do khác nhau về nhận thức. Nhà sản xuất có thể lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới nên muốn đại lý dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các đại lý lại bi quan về triển vọng sắp tới. Mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất. Tình huống này tạo ra khả năng phát sinh mâu thuẫn rất lớn Giải quyết mâu thuẫn Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành co hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng co một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chu ng co thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, 19

31 làm cho no năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đo. Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn co hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đo co thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như co một kênh cạnh tranh khác co hiệu quả hơn, co những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) co thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ co thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối co thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao co nghĩa là các bên thành viên cử ra một nho m người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài. Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn ho a vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn ho a vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp co một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu co một bộ máy điều hành co quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, co quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn 20

32 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP LUẬN 3.1. TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Để thực hiện được đề tài này em đã tích lũy được những kiến thức nhất định sau bốn năm học tại trường ĐH Công Nghiệp TP.HCM khoa quản trị kinh doanh. Vì đối tượng nghiên cứu đề tài là kênh phân phối và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nên em cần phải tập trung nghiên cứu những tài liệu về kênh phân phối như: giáo trình Quản trị marketing của tác giả Philip Kotler, các tài liệu về phân phối trên báo, tạp chí, internet, các đề tài về hoàn thiện hệ thống phân phối, Bên cạnh đo, em cũng cần nghiên cứu một số tài liệu về marketing như tài liệu marketing căn bản, nghiên cứu marketing, và một số tài liệu khác phục vụ cho quá trình phân tích môi trường kinh doanh, phân tích số liệu sơ cấp như: giáo trình quản trị chiến lược, Giáo trình xử lý số liệu nghiên cứu với SPSS for Windows, Bên cạnh đo em cũng cần thu thập một số tài liệu của Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam nhằm phục vụ cho đề tài như: danh sách và địa chỉ các showroom, đại lý, tình hình tiêu thụ tại các đại lý trong những năm gần đây, bảng giá sản phẩm, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây như doanh thu, các chương trình khuyến mãi, giảm giá, chiến lược promotion, các vấn đề thiết kế kênh phân phối, các tình huống xử lý mâu thuẫn, xung đột kênh và các biện pháp xử lý, Ngoài ra, em cũng tiến hành khảo sát khách hàng của công ty thu thập thông tin cần thiết cho đề tài. Nội dụng chính của bảng khảo sát khách hàng nhằm tìm hiểu mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối hiện nay của công ty trên thị trường. Với phần khảo sát này, em sẽ tiến hành hai phần dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Từ đo tìm hiểu những điểm yếu của hệ thống phân phối hiện tại và xây dựng chiến lược hoàn thiện nó TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU Để hoàn thành đề tài Hoàn thiện hệ thống phân phối cho Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (EUROVN) với sản phẩm Bourjois tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn , trước hết cần tìm hiểu rõ hoạt động kinh doanh của công ty. Do hoạt động kinh doanh của công ty là phân phối mỹ phẩm nhập khẩu từ Pháp (không bao gồm yếu tố sản suất) nên đặc điểm hoạt động kinh doanh sẽ có những đặc thù khác biệt, chính vì thế việc đầu tiên cần phải tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời tiến hành phân tích những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh 21

33 của công ty để tìm những điểm tích cực và tiêu cực rồi ru t ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Tiếp theo, em tiến hành phân tích thực trạng hệ thống phân phối của công ty. Đồng thời thu thập các thông tin sơ cấp bằng cách tiến hành thiết kế bảng câu hỏi và khảo sát khách hàng bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Thông tin khảo sát sẽ được xử lý qua phần mềm SPSS nhằm đưa ra các số liệu định lượng chính xác từ đo làm cơ sở để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của kênh phân phối hiện tại nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện việc hệ thống phân phối cho công ty. SƠ ĐỒ 3.1: Tiến trình nghiên cứu 22

34 3.3. PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN Thu thập thông tin thứ cấp Để làm bài báo cáo này, em đã tiến hành thu thập thông tin thứ cấp từ hai nguồn chính là bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Đối với nguồn bên ngoài, em tìm hiểu và thu thập những thông tin để phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Các thông tin đo thường được nghiên cứu và tổng hợp qua các bài báo như: phapluatvn.vn, congthuong,hochiminhcity.com, vnexpress, kinhdoanh.com, một số tạp chí như Tiếp thị và gia đình, 2! Đẹp, Phụ Nữ, Thế giới văn ho a, Her World, và thông qua công cụ tìm kiếm Google. Đối với nguồn dữ liệu bên trong nội bộ công ty, em thu thập những thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty, những hoạt động của hệ thống phân phối, thông qua việc trao đổi thông tin với những anh chị trong công ty đặc biệt là anh chị thuộc bộ phận marketing, sau đo tổng hợp thông tin làm dữ liệu nghiên cứu Thu thập thông tin sơ cấp Cách thức tiến hành Để co được những thông tin cần thiết và tăng độ tin cậy cho bài báo cáo, em tiến hành lập bảng khảo sát khách hàng của công ty nhằm nghiên cứu thực trạng hệ thống phân phối hiện nay của công ty cũng như mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ hiện tại. Sau khi lập bảng khảo sát, em tiến hành gặp trực tiếp khách hàng thu thập thông tin bằng cách yêu cầu khách hàng trả lời những câu hỏi được nêu sẵn trong bảng khảo sát. Những phiếu hợp lệ sẽ được đưa vào phần mềm để xử lý, đưa ra kết quả. Từ đo co cơ sở vững chắc hơn trong việc xây dựng những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho công ty Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát Sản phẩm mỹ phẩm cao cấp thương hiệu Bourjois của EUROVN đã được khách hàng biết đến đến trên thị trường Việt Nam được 10 năm. Tuy nhiên có những khách hàng chưa thật sự hài lòng với dịch vụ hiện nay của công ty. Chính vì thế, nhằm điều tra mức độ hài lòng của khách hàng đối với hệ thống phân phối cũng như dịch vụ khác của công ty hiện nay, em tiến hành khảo sát nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu. Từ đo phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Đồng thời tìm hiểu những mong muốn của khách hàng. Từ đo xây dựng những chiến lược nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng và xây dựng giá trị cho công ty. 23

35 Đối tượng được điều tra khảo sát Với số lượng hàng hóa ngày càng phong phú, khách hàng có vô số sự lựa chọn cho cùng một loại sản phẩm. Chính vì thế, khách hàng ngày càng trở thành thượng đế. Và đương nhiên muốn khách hàng lựa chon sản phẩm của mình trong vô số sản phẩm cùng loại. Bên cạnh sản phẩm khác biệt, công ty còn phải tạo ra những dịch vụ mới lạ, thuận tiện để thu hút khách hàng. EUROVN đã đi vào hoạt động chính thức được 10 năm và xây dựng được cơ sở khách hàng thân thiết lên đến 4000 khách. Tuy nhiên không phải lúc nào công ty cũng hiểu hết được nhu cầu của khách hàng. Để tìm hiểu rõ hơn nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng, em tiến hành khảo sát những khách hàng của Buorjois, bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức Phát phiếu điều tra khảo sát Số lượng phiếu phát ra: Nhằm đảm bảo độ tin cậy cho kết quả khảo sát, em tiến hành khảo sát 150 khách hàng của Bourjois. Địa điểm khảo sát: em dự định tiến hành khảo tại các 02 showroom có doanh thu bán hàng chạy nhất của Bourjois là: - Diamond Plaza: 34 Lê Duẩn, quận1. - Parkson CT Plaza: 60A Trường Sơn, phường 02, quận Tân Bình. Thời gian phát và thu thập phiếu: vì đối tượng khách hàng là chủ yếu là phụ nữ trong độ tuổi từ 20 đến 45 chủ yếu đang trong độ tuổi lao động. Thời gian đi mua sắm tại các trung tâm thương mại thường tập trung vào buổi tối, đặc biệt là các ngày cuối tuần. Chính vì thế, em sẽ tiến hành khảo sát vào các buổi tối, ưu tiên ngày cuối tuần khảo sát tại Diamond Plaza vì đây là showroom co đông khách hàng nhất và doanh thu bán hàng cao nhất. Phiếu điều tra sẽ được phát từ 18 giờ cho khách hàng vào thăm gian hàng của Bourjois và những gian hàng của đối thủ cạnh tranh. Sau đo được thu lại ngay sau khi khách hàng hoàn tất việc điền phiếu hoặc tiến hành hỏi trực tiếp khách hàng nhằm điều tra thái độ trả lời của khách hàng. Dự tính sẽ hoàn tất điều tra từ 40 đến 50 phiếu trong khoảng thời gian từ 18h đến 20h. Sau khi thu thập thông tin, phiếu điều tra sẽ được đưa vào phần mềm SPSS 11.5 để phân tích số liệu thu thập được. Số liệu sẽ được nhập sau mỗi ngày hoàn tất khảo sát. Đến ngày cuối cùng sau khi nhập liệu xong, em sẽ tiến hành chạy bảng, vẽ đồ thị, kiểm định tính xác thực của thông tin. 24

36 Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu. - Tần suất (Frequency), mô tả thống kê (Statistic): Nhằm thống kê phần trăm khách hàng lựa chọn, đánh giá các tiêu chí trong câu hỏi với những gợi ý sẵn. - Giá trị trung bình (Mean): Nhằm xác định số điểm trung bình thể hiện mức độ hài lòng, mức độ quan tâm của khách hàng trong thang điểm 5, từ đo đánh giá mức độ quan tâm, hài lòng của khách hàng và đưa ra giải pháp. - Tính chính xác, độ tin cậy: Kiểm định Cronbach s Alpha nhằm kiểm định độ tin cậy của những dữ liệu định tính thu thập được thông qua quá trình khảo sát. - Kiểm định mối quan hệ: Kiểm định Anova nhằm tìm hiểu mối liên hệ giữa độ tuổi và mức độ hài lòng với các tiêu chí trong kênh phân phối. 25

37 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM 4.1. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam Lịch sử hình thành Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam, gọi tắt là EUROVN, được thành lập và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 26 tháng 05 năm Một số thông tin chung về công ty EUROVN Điện thoại: Fax : Hotline: euronvn@hcm.fpt.vn Website: Facebook: Quá trình hình thành và phát triển co thể to m tắt theo các cột mốc quan trọng như sau: Năm 2002: Công ty chính thức đi vào hoạt động với 05 sáng lập viên. Công ty là đại lý phân phối độc quyền mỹ phẩm mang thương hiệu Bourjois tại thị trường Việt Nam. Trụ sở chính đặt tại 82/108 Lý Chính Thắng, P.8, Q.3, TPHCM. Năm 2005: Công ty đã chính thức phân phối mỹ phẩm mang thương hiệu Bourjois đến hầu hết các trung tâm thương mại lớn ở Miền Nam. Năm 2007: Công ty mở rộng thêm showroom và đại lý phủ trên địa bàn cả nước. Năm 2008: Công ty chuyển trụ sở chính từ Lý Chính Thắng sang địa chỉ 214/19/26 Nguyễn Văn Nguyễn, phường Tân Định, quận 01, thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời mở rộng việc kinh doanh thêm thương hiệu Gamila và Lavera Từ 2008 đến nay: Công ty tiếp tục mở rộng và phát triển kinh doanh với mục tiêu mở rộng sự nhận biết thương hiệu, nâng cao thị phần và không ngừng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng 26

38 Ngành nghề kinh doanh Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm. Công ty EUROVN nhập khẩu và phân phối độc quyền các sản phẩm mỹ phẩm mang thương hiệu Bourjois, Lavera, Gamila - những thương hiệu mỹ phẩm hàng đầu thế giới Cơ cấu tổ chức SƠ ĐỒ 4.1: Cơ cấu tổ chức công ty EUROVN Nguồn: phòng Marketing công ty EUROVN Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 đã gây ra không ít kho khăn cho doanh nghiệp không chỉ ở Việt Nam mà các doanh nghiệp trên toàn thế giới, điển hình nhất là tình hình tiêu thụ hầu hết sản phẩm đều giảm su t.đặc biệt là những mặt hàng cao cấp nhưng không thật sự thiết yếu như mỹ phẩm. Không nằm ngoài guồng quay đo, trong năm 2008 doanh thu Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam với nhãn hàng Bourjois cũng sụt giảm 10% so với Nhằm vượt qua khủng hoảng và phát triển lâu dài, bền vững, công ty đã xây dựng 27

39 những những chiến lược kinh doanh và những chiến lược marketing hiệu quả, thể hiện như: từ năm 2009 đến năm 2011, doanh thu Bourjois được cải thiện đáng kể. Chỉ sau hai năm doanh thu đã tăng gấp đôi từ 20 tỷ năm 2009 lên khoảng 40 tỷ trong năm Bên cạnh đo, với chiến lược kinh doanh dài hạn, công ty đã phát triển mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước. Riêng thị trường thành phố Hồ Chí Minh, số lượng showroom tăng mạnh từ 10 lên 21 showroom. Số lượng nhân viên cũng tăng lên, lương căn bản của nhân viên được cải thiện, năng suất làm việc tăng mang lại giá trị to lớn cho công ty. Sự phát triển của công ty còn được thể hiện qua sự gia tăng lượng khách hàng thân thiết. Những khách hàng mua sản phẩm Bourjois với ho a đơn từ 1,5 triệu trở lên sẽ trở thành khách hàng thân thiết của Bourjois với những chương trình ưu đãi đặc biệt như được tặng gift voucher trị giá VNĐ, VNĐ và nhiều chương trình ưu đãi hàng tháng, quý, năm Sở hữu một lượng khách hàng thân thiết đông đảo có thể coi là một thế mạnh hiện nay của Bourjois. Nếu năm 2009 số lượng khách hàng thân thiết chỉ nằm ở khoảng 1000 khách thì sang năm 2011 con số này đã tăng lên gần gấp 04 lần. Trong đo co khoảng 500 khách hàng VIP với tổng số tiền mua sản phẩm Bourjois từ 10 triệu đồng trở lên. Với mức độ tăng trưởng kinh doanh như hiện nay, Bourjois sẽ càng phát triển lớn mạnh và trở thành thương hiệu mỹ phẩm cao cấp hàng đầu Việt Nam. ĐỒ THỊ 4.1: Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 Nguồn: phòng Marketing công ty EUROVN 28

40 Môi trƣờng vĩ mô Môi trường kinh tế Sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế co tác động tới mọi thành viên hoạt động trong nó, vì vậy no cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối. Nhìn chung, kinh tế của cả nước nói chung và TPHCM no i riêng các năm qua phát triển tốt, tăng trưởng kinh tế ổn định, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao. Do đo, mức chi tiêu cho các sản phẩm và dịch vụ ngày càng cao đặc biệt là các sản phẩm cao cấp. Tổng sản phẩm GDP của thành phố Hồ Chí Minh qua các năm theo giá thực tế được thể hiện trong bảng sau: ĐỒ THỊ 4.2: Tổng sản phẩm GDP của thành phố Hồ Chí Minh qua các năm Nguồn: Tổng cục thống kê Tuy vậy, nền kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh vẫn phải đối mặt với nhiều kho khăn. Cơ sở hạ tầng của thành phố lạc hậu, quá tải, chỉ số giá tiêu dùng cao, tệ nạn xã hội, hành chính phức tạp... cũng gây kho khăn cho nền kinh tế và các chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế Môi trường văn hóa xã hội, địa lý, nhân khẩu Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế, văn ho a, xã hội của cả nước do đo tập trung thu hu t lao động từ các tỉnh, thành phố khác đến sinh sống, công tác. Trong các năm qua, dân số trên địa bàn phía Nam, đặc biệt là địa bàn thành phố Hồ Chí Minh biến động tăng. Cụ thể: 29

41 ĐỒ THỊ 4.3: Dân số của thành phố Hồ Chí Minh qua từ 1990 đến 2011 Nguồn: Tổng cục thống kê Thống kê về giới tính trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh như sau: ĐỒ THỊ 4.4: Cơ cấu dân số của thành phố Hồ Chí Minh theo giới tính Nguồn: Tổng cục thống kê Tuy nhiên, số lượng dân số thực tế sinh sống và làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh còn cao hơn số liệu thống kê bởi số thống kê chưa thể hiện được thực tế một lượng khá lớn dân các tỉnh, thành khác đặc biệt từ miền Trung và miền Bắc vào công tác, sinh sống. Dân số tăng, nhu cầu nói chung tăng và nhu cầu về các sản phẩm làm đẹp, mỹ phẩm cao cấp cũng gia tăng Môi trường chính trị - pháp luật Vấn đề thương hiệu hiện nay đang được thành phố đặc biệc chú trọng. Công văn 2209/TM-QLTT ngày 7 tháng 6 năm 2002 về nhiệm vụ của quản lý thị trường trong việc chống hàng giả xâm phạm sở hữu trí tuệ. Chi cục quản lý thị trường thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra để phát hiện và tiêu hủy các 30

42 loại hàng giả, hàng nhái để bảo vệ quyền lợi nhà sản xuất và người tiêu dùng. Tuy nhiên, thống kê của khoa Khám bệnh Bệnh viện Da Liễu cho thấy, ngày nào khoa Khám bệnh cũng tiếp nhận khám và điều trị cho ít nhất 10 ca bị dị ứng như ngứa da mặt, da đầu, lở loét do mỹ phẩm gây ra. Theo quy định về quản lý mỹ phẩm mới, các tổ chức, cá nhân đưa sản phẩm mỹ phẩm ra tiêu thụ trên thị trường phải chịu trách nhiệm về an toàn cho người sử dụng. Mỹ phẩm không đạt chất lượng sẽ bị thu hồi. Người tiêu dùng có quyền được thông tin về chất lượng, có quyền khiếu nại, tố cáo và yêu cầu đơn vị kinh doanh bồi thường thiệt hại khi sử dụng hàng không bảo đảm chất lượng. Tuy nhiên, người tiêu dùng ít có thói quen khiếu nại khi mua phải hàng giả, hàng nhái. Phản ứng thông thường là âm thầm ngừng dùng sản phẩm đo. Phải chăng, đây chính là nguyên nhân khiến việc mua mỹ phẩm thật tại Việt Nam thì khó, còn mua giả thì quá dễ Môi trƣờng vi mô Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, là mắt xích cuối cùng trong kênh phân phối và là người quyết định sự thành bại không những của kênh mà của cả doanh nghiệp. Để có thể xây dựng hệ thống kênh cũng như đưa ra các chính sách quản trị kênh cần phải hiểu rõ đối tượng phục vụ của kênh. Do đo vấn đề nghiên cứu về khách hàng có một vai trò hết sức quan trọng đối với việc xây dựng cũng như quản trị kênh. Một kênh được đánh giá là có hiệu quả nếu no thu hu t được nhiều khách hàng nhất có thể được. Theo kết quả khảo sát khách hàng của Bourjois ta có kết quả khảo sát như sau: ĐỒ THỊ 4.5: Mức thu nhập trung bình của khách hàng Nguồn: kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. 31

43 . ĐỒ THỊ 4.6: Nhóm tuổi của khách hàng Nguồn: kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Từ kết quả trên ta thấy: Khách hàng của Bourjois chủ yếu là những người có thu nhập khá trở lên, chủ yếu nằm ở mức trên 15 triệu/tháng chiếm 44.9%, và nhóm có thu nhập từ 10 đến 15 triệu/tháng chiếm 39.9%. Chủ yếu khách hàng nằm ở độ tuổi từ 20 đến 35 tuổi chiếm 61,1%. Bên cạnh đo phân khúc khách hàng nằm trong độ tuổi từ 35 đến 45 cũng chiếm 28.3% tổng số khách được khảo sát. Khách hành của Bourjois có thể chia thành hai nhóm chính: Nhóm khách hàng cá nhân gồm những khách hàng mua sản phẩm dùng cho mục đích cá nhân như trang điểm cá nhân, tặng bạn bè, người thân,... Nho m khách hàng này thường có ít trung thành với công ty hơn khách hàng tổ chức. Chính vì thế, đòi hỏi Bourjois phải xây dựng những chương trình khuyến mãi và hậu mãi phù hợp nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Nhóm khách hàng tổ chức gồm những khách hàng mua sản phẩm phục vụ cho công việc kinh doanh như tặng quà cho khách hàng, tặng thưởng cho nhân viên,... Hiện nay một số khách hàng tổ chức của Bourjois như thẩm mỹ viện như Dáng Việt spa, Dáng Sen spa, Thế giới nước hoa, Bên cạnh đo, một số khách sạn lớn như Moevenpick Saigon Hotel, New World Saigon hotel,... cũng là đối tác lớn của Bourjois. Nhìn chung, Bourjois vẫn chưa co sự đầu tư thích đáng cho phân khu c này. Trong tương lai, Bourjois cần phải xây dựng thêm nhiều chiến lược không chỉ để phát triển khách hàng cá nhân mà phát triển hơn nữa số lượng cũng như chất lượng khách hàng tổ chức. Quyết định về hành vi tiêu dùng sản phẩm mỹ: Hành vi mua hàng của khách hàng thể hiện ở mức độ quan tâm khi lựa chọn sản phẩm Bourjois như sau: 32

44 ĐỒ THỊ 4.7: Mức độ quan tâm khi lựa chọn sản phẩm Bourjois Nguồn: kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Theo kết quả khảo sát trên thì quyết định lựa chọn một thương hiệu mỹ phẩm, khách hàng quan tâm nhất đến yếu tố chất lượng sản phẩm đạt 4.54 điểm trong thang điểm 5. Tiếp theo đo là thương hiệu mạnh 4.36 điểm, sự tư vấn của nhân viên 4.28 điểm. Thuận tiện khi mua đạt 3.90 điểm sau các chương trình khuyến mãi 3.99 điểm và giá cả 3.91 điểm. Trong các yếu tố trên thì chất lượng sản phẩm và thương hiệu mạnh là hai yếu tố được khách hàng quan tâm hàng đầu khi lựa chọn mỹ phẩm, đây cũng chính là điểm mạnh mà Bourjois cần phải phát huy và tạo thêm lòng tin cho khách hàng. Bên cạnh đo, sự tư vấn của nhân viên, và các chương trình khuyến mãi cũng là hai yếu tố rất được khách hàng quan tâm nhưng thực tế việc đáp ứng được những nhu cầu này nhằm thu hút khách hàng vẫn còn chưa tốt. Trong thang điểm 5 thì 3.9 điểm cũng nằm ở mức khá quan tâm chứng tỏ thuận tiện khi mua cũng là một yếu tố rất được khách hàng quan tâm khi lựa chọn sản phẩm Đối thủ cạnh tranh Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đây được hiểu là cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, vì thế việc chiếm lĩnh và cạnh tranh của các kênh phân phối là tất nhiên. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau đã dẫn tới tình trạng tranh chấp kênh, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết lập kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh nghiệp. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh của Bourjois là những thương hiệu mỹ phẩm cao 33

45 cấp đang và sắp có mặt tại thị trường Việt Nam chủ yếu là các thương hiệu như: MAC, Revlon, Maybelline, Pupa Milano, L oreal Mỗi thương hiệu đều có những điểm mạnh, điểm yếu, chiến lược phát triển riêng và chiếm được những thị phần nhất định trong thị trường mỹ phẩm hiện nay. MAC là một thương hiệu mỹ phẩm của Đức và được xem là đối thủ nặng ký nhất của Bourjois hiện nay với điểm mạnh như mẫu mã đẹp, chất lượng tốt, là một thương hiệu mỹ phẩm mạnh được nhiều chuyên gia trang điểm trên thế giới tin dùng. Tuy nhiên tại Việt Nam hiện nay MAC có rất ít cửa hàng và giá thành cao. Trong tương lai, MAC sẽ là mối đe dọa lớn cho Bourjois vì thương hiệu mạnh. Chính vì thế, Bourjois cần phải tìm hiểu đối thủ cạnh tranh này để có những chiến lược tấn công và phòng thủ nhằm bảo vệ và phát triển thị phần. Với nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, sản phẩm đa dạng và hệ phân phối bao phủ kín thị trường, Revlon cũng đang là một trong những đối thủ cạnh tranh hiện nay của Bourjois. Tuy nhiên so với Bourjois thì sản phẩm này mẫu mã chưa sang trọng và chất lượng chưa tốt. Ngược lại với Revlon, Pupamilano cũng là một đối thủ cạnh tranh nhưng mẫu mã đẹp, sản phẩm đa dạng hơn, co nhiều cửa hàng phân phối, chất lượng sản phẩm khá tốt nhưng Pupa Milano vẫn còn tương đối xa lạ với khách hàng Việt Nam. Chính vì thế, thương hiệu mỹ phẩm Pupa Milano tại Việt Nam vẫn chưa được nhiều khách hàng tin dùng. Bên cạnh đo, hai thương hiệu mỹ phẩm L oreal và Maybelline không quá xa lạ với người Việt Nam và số lượng cửa hàng đông đảo và cửa hàng phủ gần như kín các siêu thị. L oreal là một thương mạnh tuy nhiên số sản phẩm chuyên trang điểm tương đối ít. Sản phẩm Maybelline đa dạng chủng loại nhưng chưa được khách hàng nhận thức xứng tầm với thương hiệu hiện nay. Nhìn chung thị trường mỹ phẩm hiện nay các thương hiệu mỹ phẩm cạnh tranh nhau rất gay gắt và khoảng cách giữa những thương hiệu không đáng kể, chỉ cần một lần sẩy chân trong chiến lược cũng đủ để khiến một thương hiệu mất đi vị trí hiện tại của mình. Chính sự cạnh tranh gay gắt đo khiến các công ty phải không ngừng nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược tối ưu nhất nhằm giữ vững và nâng cao vị trí của mình hiện tại Nhà cung cấp Bourjois - một thương hiệu mỹ phẩm hàng đầu của Pháp ra đời năm 1863 ở thủ đô nhộn nhịp Pari - nền kinh tế hùng mạnh vào thế chiến thứ hai. Bourjois được xem như là một trong những nhà máy sản xuất mỹ phẩm lâu 34

46 đời nhất tại Pháp, với những thành công ngay trong bước đầu và những sản phẩm luôn được đổi mới hơn với màu sắc luôn bắt nhịp với thời đại. Nhờ vào sự tinh xảo và đa dạng sản phẩm, năm 1879 Bourjois cho ra đời mắt phấn Java rice với kết cấu rất nhẹ nhàng cho lớp nền sáng mịn. Nền da phụ nữ trở nên trắng hơn nhờ vào sản phẩm phấn và phấn hồng làm hồng hào đôi gò má. Phụ nữ rất ưa chuộng sản phẩm này và Java rice powder này ngay lập tức được bán ra khắp thế giới với số lượng lớn 2 triệu hộp/năm và Bourjois mở rộng thị trường tại nhiều nước trên thế giới. Từ đây, Bourjois trở thành thương hiệu quốc tế dành cho sản phẩm làm đẹp hàng ngày. Năm 1889, catalogue đầu tiên có trên 700 sản phẩm Bourjois được sản xuất tại nhà máy mới PANTIN. Bourjois đã nhận được những danh hiệu vinh dự quốc tế trước Thế chiến thứ nhất. Các sản phẩm đo là: blushers, Eyeshadow, soaps, perfume for handkerchiefs, hair lotions, cake mascara, brilliantine Đến nay, Bourjois đã trở thành thương hiệu mỹ phẩm hàng đầu thế giới. Đằng sau sự thành công đo là tuổi thọ lâu đời và sự không ngừng cải tiến sản phẩm nhưng vẫn giữ giá trị thật về chất lượng và sự sáng tạo Môi trƣờng nội bộ Nguồn nhân lực của công ty Vấn đề nguô n nhân lực luôn là bài toán kho đô i vớ i hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là đô i với các doanh nghiệp mới thành lập như EUROVN. Hoạt động kinh doanh chính của công ty là phân phối mỹ phẩm, không có yếu tố sản xuất nên sô lượng và chất lượng đô i ngu nhân sự sẽ đo ng vai t rò quyết định đến sự thành công cu a doanh nghiệp. Với điều kiện hiện tại, thì số lượng và chất lượng nhân viên của EUROVN hiện nay nhìn chung tương đối ổn định trong ngắn hạn. Tuy nhiên, về lâu dài thi cần phải xem xét và co sự điề u chi nh cho phu hợp với chiến lược phát triển vì vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục như tình tr ạng thay đổi nhân viên bán hàng thường xuyên, năng suất không ổn định, làm việc qua loa nếu không co nhân viên giám sát, Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng hiện nay của Công ty chỉ thực hiện tương đối tốt những chức năng về bán hàng thuần tu y như tư vấn sản phẩm, mời khách hàng mua sản phẩm nhưng thiếu đi những chức năng tìm hiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây chính là điểm cần thiết phải đào tạo và nâng cao chất lượng cho đội ngũ nhân viên bán hàng vì họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và thu thập phản hồi của khách hàng dễ dàng nhất, họ 35

47 có thể thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh của công ty thông qua khách hàng ngay cả khi chương trình của đối thủ chưa được tung ra Văn ho a doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết, được xem là yếu tô vàng cu a sự thành công. Mặc du, còn khá non trẻ nhưng EUROVN đã xây dựng cho mình một môi trường văn ho a riêng biệt đo là tạo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái nhất để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Các nhân viên luôn được linh hoạt về thời gian, thời gian làm việc không quá gò bo, cụ thể : làm việc từ 8h -17h30 hoặc 9h 18h30. Giờ nghỉ trưa không nhất thiết phải từ 12h đến 13h30.Nhân viên có thể báo nghỉ với trưởng phòng nếu sức khỏe không tốt, không đảm bảo cho công việc.làm việc trên tinh thần ho c ho i cu ng nhau chia s ẻ thông tin, kinh nghiệm, giu p đỡ để cùng nhau phát triển. Luôn quan tâm và lắng nghe tâm tư và nguyện vo ng cu ng như nhữn g đề xuất về y tưởng mới, phương thức mới để tăng hi ệu quả kinh doanh. Thường xuyên co những buô i trao đô i gi ữa ban lãnh đạo công ty với nhân viên để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Bên cạnh đo, không thể thiếu những buổi tiệc để nhân viên co cơ hội tìm hiểu nhau nhiều hơn. Gần đây nhất có thể kể đến là buổi tiệc kỷ niệm 10 năm thành lập công ty tổ chức vào ngày 4 tháng 5 năm 2012 tại khách sạn Moevenpick thành phố Hồ Chí Minh. Buổi tiệc sang trọng với đông đảo khách mời là những khách hàng VIP và toàn bộ nhân viên trong công ty. Ngoài việc nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập để tạo cơ hội cho nhân viên tìm hiểu nhau, buổi tiệc còn có sự góp mặt của đông đảo khách hàng VIP và khách hàng thân thiết tạo cơ hội để Bourjois tìm hiểu về tâm tư, nguyện vọng của khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Phân tích SWOT Trải qua hơn 10 năm xây dựng thương hiệu, đến nay Bourjois Việt Nam đã trở thành một trong những cái tên được nhiều người biết đến khi nhắc tới mỹ phẩm cao cấp. Một trong những yếu tố góp phần tạo dựng nên thành công của Bourjois đo là việc tận dụng triệt để những thế mạnh sẵn co để nắm bắt cơ hội thị trường. Tuy nhiên, Bourjois cũng phải đối diện với nhiều yếu kém trong chính bộ máy tổ chức cũng như những thách thức từ thị trường bên ngoài. Cụ thể được thể hiện qua mô hình SWOT của công ty: Phân tích cơ hội (Opportunities - O) 36

48 Theo số liệu của tổng cục thống kê, dân số nữ ở Việt Nam năm 2011 là 44,37 triệu người trong khi đo hiện nay Việt Nam đang trong thời kỳ dân số vàng tức là cứ hai người lao động thì phải nuôi một người phụ thuộc. Điều này cho thấy tỉ lệ dân số trong độ tuổi lao động từ 20 đến 45 rất cao chứng tỏ Việt Nam chính là một thị trường tiềm năng. Hơn nữa mức sống của người dân ngày càng cao, nếu phụ nữ trước đây vài thập kỷ chỉ lo cho bữa cơm đủ no và áo mặc đủ ấm thì phụ nữ ngày nay ngày càng quan tâm đến vẻ bề ngoài. Thực tế hiện nay đa số phụ nữ đều có riêng cho mình ít nhất vài món mỹ phẩm. Việc trang điểm mỗi ngày trước khi đi làm mỗi ngày không còn xa lạ và dường như đã trở thành thói quen của phụ nữ đặc biệt là những nhân viên văn phòng. Đây là một trong những cơ hội lớn cho Bourjois. Bên cạnh đo, thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế lớn của cả nước, là nơi tập trung nhiều trung tâm thương mại lớn, sang trọng bậc nhất, và cũng là nơi người dân tiêu dùng cao nhất. Đây chính là một trong những thị trường lớn tiềm năng cho Bourjois no i riêng và các thương hiệu mỹ phẩm cao cấp nói chung Thách thức (Threats - T) Thách thức lớn nhất của Bourjois hiện nay đó là sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu mỹ phẩm với nhau. Với gần 30 thương hiệu mỹ phẩm từ cao cấp đến bình dân hiện đang được phân phối trên địa bàn TPHCM hiện nay, có thể thấy được sự cạnh tranh thị trường, đe dọa mất khách hàng và khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới. Ngoài ra, sự ra đời và phát triển của hàng loạt của những thương hiệu mỹ phẩm Việt Nam và trên thế giới đang đe dọa đến thị phần của Bourjois. Chính vì thế, cần phải xây dựng chiến lược không ngừng đổi mới dịch vụ nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Để có thể thâm nhập được vào thị trường Việt Nam, tất cả các thương hiệu mỹ phẩm đều phải trải qua sự kiểm định gay gắt về chất lượng sản phẩm mỹ phẩm. Những mỹ phẩm phải được chứng nhận chất lượng và thành phần tại sở y tế hoặc bộ y tế. Sau khi được chứng nhận, tất cả sản phẩm đều được cấp giấy công bố sản phẩm mỹ phẩm của bộ y tế hoặc sở y tế. Tuy nhiên, thủ tục và quy trình này rườm rà, tốn kém thời gian. Chính vì thế, khi nhập khẩu mỹ phẩm mới, các doanh nghiệp gặp không ít kho khăn trong việc hoàn chỉnh thủ tục này Điểm mạnh (Strengths - S) Điểm mạnh nổi bật nhất của EUROVN là sản phẩm chất lượng tốt, thương hiệu lâu đời. Được xem như là một trong những nhà máy sản xuất mỹ phẩm lâu đời nhất tại Pháp, Bourjois đã đạt được thành công ngay trong bước 37

49 đầu với những sản phẩm luôn được đổi mới hơn và màu sắc luôn bắt nhịp với thời đại. Bourjois xuất phát từ những ý tưởng đầu tiên là những que trang điểm có nhiều màu sắc mang những tên rất vui nhộn như: Jealous, Lovesick dành cho giới nghệ sĩ sân khấu tại nhà hát Paris. Trải qua 150 năm, Bourjois luôn luôn đổi mới để phù hợp với phụ nữ thời nay. Hiện nay người tiêu dùng Việt Nam đang rất kho định hướng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm co tính năng tương tự, đồng thời với các chương trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáo rầm rộ. Tuy nhiên, khác với những thương hiệu mỹ phẩm khác với nhiều dòng sản phẩm làm đẹp, chăm so c da, dưỡng da, chống nắng thì Bourjois chỉ phát triển dòng sản phẩm mỹ phẩm cao cấp chuyên trang điểm. Chính vì thế mọi nguồn lực đều tập trung cho dòng sản phẩm này nên sản phẩm luôn được chăm chu t hơn. Hiện nay, Bourjois được biết đến là một thương hiệu mỹ phẩm chuyên trang điểm hàng đầu trên thế giới. Sản phẩm chất lượng là một trong những lợi thế cạnh tranh của Bourjois hiện nay Điểm yếu (Weaknesses - W) Điểm yếu lớn nhất của Bourjois hiện nay là số lượng các mặt hàng khá ít, chủ yếu tập trung vào các sản phẩm trang điểm, chưa co các sản phẩm chăm so c da để đáp ứng toàn bộ nhu cầu làm đẹp của khách hàng. Nếu Bourjois ở Pháp xây dựng showroom dưới hình thức một siêu thị Bourjois mini - nơi khách hàng co thể thỏa thích lựa chọn đủ các mặt hàng, màu sắc, số lượng, các sản phẩm mang thương hiệu Bourjois thì tại Việt Nam được trưng bày tại các trung tâm tương đối kém. Cách trưng bày hàng chưa thực sự xứng tầm với thương hiệu Bourjois, chưa tạo được sự sang trọng trong cách trang trí cửa hàng. (Mời quý thầy cô xem phụ lục 1- Thiết kể của hàng Bourjois tại nước ngoài và tại Việt Nam) Bên cạnh đo, việc các thương hiệu mỹ phẩm thực hiện nhiều chương trình marketing như phát sản phẩm mẫu dùng thử, giảm giá, khuyến mãi rầm rộ nhằm thu hút sự chú ý và kích thích đã ảnh hưởng không nhỏ đến mỹ phẩm Bourjois. Khi một công ty mới thâm nhập vào một thị trường mới thì quảng bá thương hiệu là một công cụ hữu ích để sản phẩm của mình có thể tiếp cận khách hàng một cách nhanh cho ng hơn. Tuy nhiên đây lại là vấn đề đáng lưu ý của EUROVN khi mà công ty chưa đầu tư thỏa đáng cho lĩnh vực này. Thực tế là chỉ khoảng hai năm trở lại đây Bourjois mới bắt đầu nhận thấy tầm quan trọng của marketing và có những khoản đầu tư thích đáng cho marketing. Tuy nhiên hoạt động marketing chưa thực sự chuyên nghiệp và còn non trẻ. Chính 38

50 vì thế sự nhận biết thương hiệu tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh còn tương đối kém. Trong khi đo sản phẩm của Bourjois mang tính cao cấp dành cho những khách hàng bậc trung trở lên là đối tượng có nhu cầu cao và luôn khó tính, khắt khe trong lựa chọn sản phẩm. Vì vậy đây là một điểm yếu không nhỏ cản trở Bourjois trong việc tạo dựng thương hiệu trong lòng người tiêu dùng THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN NAY CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Mô hình tổng thể hệ thống kênh phân phối Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ được hàng hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hoá sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Trải qua 10 năm hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, EUROVN đã xây dựng được hệ thống phân phối trải dài trên khắp cả nước với 21 showroom lớn được xây dựng tại các trung tâm thương mại lớn nhất cả nước và hệ thống đại lý bao phủ thị trường gồm khoảng 50 đại lý lớn nhỏ (nguồn thông tin: Phòng Marketing công ty EUROVN). SƠ ĐỒ 4.2: Kênh phân phối của công ty EUROVN Nguồn: phòng Marketing công ty EUROVN Dựa vào sơ đồ trên, sau khi Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam EUROVN nhập khẩu mỹ phẩm Bourjois về thị trường Việt Nam, để sản phẩm Bourjois đến tay người tiêu dùng cuối cùng, EUROVN sẽ phân phối sản phẩm đến các showroom và đại lý. Khách hàng mua hàng với mục đích tiêu dùng cá nhân có thể mua sản phẩm tại các showroom, đại lý này. Đối với khách hàng 39

51 tổ chức, khách hàng có thể mua sản phẩm trực tiếp tại công ty hoặc qua hệ thống showroom và đại lý nhằm phục vụ mục đích kinh doanh của mình. Tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Bourjois xây dựng mô hình hệ thống kênh phân phối bao gồm hai hình thức. Hình thức trực tiếp: Bourjois phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng thông qua việc xây dựng các showroom tại các trung tâm thương mại tại trung tâm thành phố. Tại các Trung tâm thương mại sẽ co nhân viên tư vấn của Bourjois để tư vấn, giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Đây cũng là nơi công ty có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thu về những ý kiến phản hồi. Hiện nay Bourjois có 21 showroom xây dựng tại các trung tâm thương mại trên cả nước. Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh có 10 showroom Bourjois tại các địa điểm sau: - Diamond Plaza: 34 Lê Duẩn, quận 1. - Parkson CT Plaza: 60A Trường Sơn, quận Tân Bình. - Parkson Hùng Vương: 126 Hùng Vương, quận 5. - Parkson Saigon Tourist Plaza: 35 Bis - 45 Lê Thánh Tôn, quận 1. - Parkson Flemington : 182 Lê Đại Hành, quận Thương Xá Tax: 135 Nguyễn Huệ, quận1. - Maximark 3 tháng 2 : 3-3C Ba Tháng Hai, quận Lotte Mart Quận 7: 469 Nguyễn Hữu Thọ, phường Tân Hưng, quận 7. - Lotte Mart Phú Thọ: 940B đường Ba Tháng Hai, quận Citimart Nguyễn Trãi: 230 Nguyễn Trãi, quận 1. Tại các showroom này: Bourjois có hai hình thức kinh doanh như sau: Tại ba showroom xây dựng tại các trung tâm thương mại Maximark, Thương xá Tax và Citimark Nguyễn Trãi, Bourjois đã tiến hành thuê mặt bằng tại một vị trí phù hợp trong các trung tâm này. Hàng tháng, Bourjois sẽ chi trả tiền mặt bằng, chi phí quản lý, chi phí điện và các khoản phụ phí khác. Doanh thu bán hàng của công ty sẽ được các trung tâm thương mại này trả lại kèm theo ho a đơn vào cuối tháng. Tại bảy showroom còn lại, Bourjois đặt showroom trong trung tâm thương mại và chia doanh số bán hàng như sau: Tùy theo doanh số bán hàng của từng trung tâm thương mại, Bourjois và trung tâm thương mại sẽ thỏa thuận một mức doanh số tối thiểu và một mức doanh số tối đa. Nếu doanh số bán trong tháng nhỏ hơn doanh số bán tối thiểu đã thỏa thuận, Bourjois sẽ trả hoa hồng cho trung tâm thương mại bằng 30% doanh số bán hàng tối thiểu. Nếu doanh số bán hàng thực tế lớn hơn doanh số tối thiểu và nhỏ hơn doanh số bán tối đa, Bourjois sẽ trả hoa hồng cho trung tâm thương mại bằng 30% 40

52 doanh số bán hàng thực tế của tháng đo. Nếu doanh số bán trong tháng lớn hơn doanh số bán hàng tối đa, mức hoa hồng chi trả cho Trung tâm thương mại sẽ bằng 30% doanh số tối đa. Hình thức thứ hai là hình thức phân phối gián tiếp thông qua những việc bán hàng có chiết khấu cho các đại lý. Những đại lý của Bourjois sẽ nhận được những khoản chiết khấu trên doanh thu bán hàng từng tháng. Tuy nhiên, thực tế hiện nay, hình thức bán hàng này không đem lại nhiều thuận lợi bằng các showroom bên trong những trung tâm thương mại do sự nhận diện thương hiệu còn kém và chưa co sự đầu tư thích đáng cho kênh phân phối này. Tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh Bourjois đã xây dựng được khoảng 20 đại lý tuy nhiên chỉ co 6 đại lý hoạt động tương đối hiệu quả là: - Nowzone: 235 Nguyễn Văn Cừ, quận 1. - Áo cưới Băng Châu : Cách Mạng Tháng Tám, phường 6, quận Tân Bình. - Dáng Việt: 24 (37 cũ) Phan Văn Hân, phường 19, quận Bình Thạnh. - Thế giới nước hoa: 295 bis Nguyễn Trãi, quận 1 - Thế Giới Nước Hoa : 174 Cách Mạng Tháng 8, quận 3 - Maximark Cộng hoà : Cộng Hòa, quận Tân Bình Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh Việc thiết kế kênh phân phối đo ng vai trò vô cùng quan trọng quyết định đến sự thành công của hệ thống phân phối. Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới kênh phân phối, các nhà quản lý của công ty đưa ra các căn cứ lựa chọn để thiết lập kênh một cách khoa học. Các căn cứ để thiết lập kênh phân phối của công ty bao gồm: - Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm của công ty, nó phụ thuộc nhiều vào hành vi mua sắm và thói quen mua sắm của khách hàng. Cần xây dựng hệ thống phân phối sao cho khách hàng thuận tiện nhất trong việc tiếp cận và mua sản phẩm. Thị trường mục tiêu của Bourjois nhằm vào khách hàng có thu nhập khá trở lên. Mà những khách hàng này thường mua sắm tại các trung tâm thương mại. Chính vì thế, công ty nhắm đến những trung tâm thương mại lớn để xây dựng showroom nhằm tận dụng lượng khách hàng hiện hữu của các trung tâm này. Bên cạnh đo, những thẩm mỹ viện cũng là nơi tập trung của những khách hàng tiềm năng. Hiểu được nhu cầu đo, Bourjois xây dựng thêm kênh đại lý nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và phủ kín thị trường. Cách bố trí các cửa hàng phủ kín thị trường sẽ tạo 41

53 thuận lợi cho người mua vì họ tiết kiệm được thời gian, chi phí đi lại và tìm kiếm sản phẩm. - Khả năng của công ty: Trong sự cạnh tranh quyết liệt cùng với sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh cũ và mới. Sự chênh lệch về vị thế giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh trong ngành không khác nhau là mấy. Do vậy, công ty cần luôn theo sát đối thủ cạnh tranh để xây dựng những chiến lược phù hợp nhất. Tùy thuộc vào khả năng tài chính của công ty trong từng trường hợp và thời điểm cụ thể cùng với chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh. Bourjois sẽ đưa ra chiến lược phân phối cụ thể. Bên cạnh đo, công ty luôn nắm bắt tình hình những dự án xây dựng trung tâm thương mại để tìm những vị trí tốt để mở rộng hơn nữa hệ thống phân phối. Riêng kênh đại lý, công ty luôn tạo mọi cơ hội cho đối tác muốn hợp tác để trở thành đại lý của công ty. Chính điều này đã khuyến khích nhiều người gia nhập vào kênh phân phối, tăng mức độ bao phủ thị trường cho công ty và tăng số lượng khách hàng. Tuy nhiên, chính sự dễ dãi, không có những tiêu chuẩn khắt khe và những chiến lược phát triển lâu dài nên số lượng đại lý trở thành đối tác lâu dài của Bourjois không nhiều, sự phân tán nguồn lực cho quá nhiều đại lý làm cho kênh này hoạt động kém hiệu quả Thực trạng về quản lý kênh phân phối Tuyển chọn các thành viên của kênh Do doanh nghiệp thực hiện chiến lược bao phủ thị trường nên công tác tuyển chọn của công ty có một số tiêu chuẩn sau: - Co đủ tư cách pháp nhân. - Có khả năng thanh toán sau khi mua hàng. - Có cửa hàng kinh doanh và doanh thu ổn định. - Có khả năng tiếp xúc và bán hàng cho khách hàng mục tiêu của công ty. - Có mặt bằng, vị trí chiến lược phù hợp với chiến lược phát triển kênh phân phối của công ty. Sau khi chọn các thành viên, Bourjois luôn nêu rõ quyền lợi và nghĩa vụ của đối tác. Xét về quyền lợi và nghĩa vụ của showroom: - Trung tâm thương mại được hưởng hoa hồng bán hàng và những khoản thưởng quy định trong hợp đồng kinh doanh của hai bên. Đối với những showroom bán hàng nhận hoa hồng: cuối tháng thanh toán doanh thu bán hàng 42

54 cho Bourjois, đối với showroom mà Bourjois thuê mặt bằng, cuối tháng quyết toán các khoản chi phí phát sinh và doanh thu bán hàng. - Trung tâm thương mại cam kết bán hàng theo đu ng giá công ty quy định, cuối tháng thanh toán doanh thu và những chi phí phát sinh đồng thời gửi kèm báo cáo trong tháng đo. - Bourjois được quyền tiến hành những chiến lược marketing tại showroom Bourjois trong trung tâm thương mại. Đồng thời cũng được hưởng những chương trình khuyến mãi hoặc hợp tác cùng thực hiện chương trình khuyến mãi tại trung tâm thương mại. - Nhân viên Bourjois sẽ trực tiếp tiếp cận tư vấn và tư vấn bán hàng tại showroom Bourjois đồng thời thu thập thông tin khách hàng. Xét về quyền lợi và nghĩa vụ của đại lý: - Đại lý được hưởng chiết khấu 30% trên doanh thu bán hàng thực tế của đại lý đo đồng thời được hưởng toàn bộ những chương trình khuyến mãi áp dụng đối với showroom (trừ thẻ khách hàng VIP- được giảm 10% giá bán không áp dụng cho đại lý, chỉ áp dụng cho showroom) - Đại lý thanh toán cho Bourjois 70% giá trị đơn hàng trước khi nhận hàng. 30% còn lại thanh toán vào cuối tháng cùng với 70% giá trị đơn hàng mới. - Đại lý cam kết bán hàng đu ng giá niêm yết như showroom. - Công ty sẽ giao hàng tận nơi đại lý hoặc kho của đại lý. - Hàng tháng phải báo cáo hàng tồn cho công ty. Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng không quá 03 tháng kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời gian trên mà đại lý chưa tiêu thụ hết hàng thì công ty sẽ ngừng cung cấp hàng để đại lý tiêu thụ hết lượng hàng tồn Động viên các thành viên của kênh Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác dụng to lớn trong việc thu c đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty. Tại công ty EUROVN các thành viên của kênh luôn được công ty hỗ trỡ và khuyến khích cụ thể như: - Tài trợ tài chính: Các đại lý, showroom có những ý tưởng hay, sáng tạo được công ty duyệt qua và áp dụng nhằm xúc tiến bán sản phẩm công ty, công ty sẽ có những khoản tài trợ cho những hoạt động đo. Việc này vừa khuyến khích các đại lý, showroom bán được hàng mà còn tìm kiếm thêm những ý tưởng mới cho chiến lược phát triển của công ty. Đồng thời cũng tạo 43

55 ra những ưu thế nhất định trong việc chiếm lĩnh kênh cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường. - Quà tặng: Công ty EUROVN thường có quà tặng cho các đại lý lâu dài và chiến lược vào những dịp nhất định trong năm, đây là những món quà tuy giá trị không lớn nhưng no co ý nghĩa đối với việc động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn. Ngoài chương trình quà tặng đối với các đại lý, công ty thường co các đợt quà tặng dành cho khách hàng thân thiết của showroom, việc này không những có tác dụng đối với việc thu c đẩy tiến độ bán sản phẩm, thu thập được thông tin khách hàng, tạo cho khách hàng sự trung thành đối với sản phẩm mà còn làm cho các showroom co được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán hàng. - Khuyến khích đội ngũ nhân viên kinh doanh: công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty có tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng. Chính vì vậy công ty luôn có mức thưởng thích hợp cho những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Những chính sách khen thưởng này đã tạo ra động lực rất lớn cho đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty trong quá trình làm việc tại các kênh. - Ngoài những khoản thu nhập chính, EUROVN xây dựng những chính sách thưởng cho showroom và đại lý như sau: các đại lý sẽ thi doanh số tháng, đại lý nào cao nhất sẽ được thưởng, bên cạnh đo những đại lý bán hàng đạt chỉ tiêu ngoài mức chiết khấu 30% sẽ được thêm những khoản thưởng ngoài chiết khấu. Với những đại lý lấy số lượng nhiều cũng được hưởng mức chiết khấu cao hơn những đại lý khác. Các showroom khi bán hàng đạt chỉ tiêu hoặc vượt chỉ tiêu thì ngoài mức hoa hồng nhận được hoặc nhận được chi phí thuê mặt bằng, showroom nhận được thêm một khoản thưởng tương đương 0.02% doanh số tháng đo Đánh giá các thành viên của kênh Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa co hiệu quả để từ đo co các chính sách khen thưởng kịp thời và thích hợp, nó giúp cho doanh nghiệp tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm tăng hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối. Để có thể đánh giá tốt được hoạt động của các thành viên thì cần phải có những tiêu chí nhất định như: mức doanh số, mức độ hợp tác quảng cáo và đào tạo... Để đánh giá hoạt động của các kênh phân phối, công ty EUROVN chủ yếu dựa vào doanh thu bán hàng thàng tháng, quý, năm. Bên cạnh đo, số lượng khách hàng, các yếu tố giúp nâng cao hình ảnh, thương hiệu 44

56 sản phẩm và công ty, chiến lược kinh doanh lâu dài cũng là những tiêu chí để đánh giá các thành viên của kênh. Nhìn chung, tổng thể hoạt động kênh phân phối đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách hàng. Mặc dù phân bố chưa đồng đều, chủ yếu tập trung ở các quận trung tâm tuy nhiên những showroom hiện tại đều hoạt động tốt. Riêng kênh đại lý thì hoạt động vẫn chưa hiệu quả và chưa co sự đầu tư thích. Theo nguồn thông tin của công ty EUROVN, trải qua 10 năm hoạt động và với 10 showroom tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, 05 showroom Bourjois được công ty đánh giá cao nhất là: 1. Diamond Plaza: 34 Lê Duẩn, quận Parkson CT Plaza: 60A Trường Sơn, quận Tân Bình. 3. Parkson Hùng Vương: 126 Hùng Vương, quận Parkson Saigon Tourist Plaza: 35 Bis - 45 Lê Thánh Tôn, quận Parkson Flemington: 182 Lê Đại Hành, quận 11. Về kênh đại lý, mặc dù số lượng tương đối nhiều nhưng hiện chỉ có 06 đại lý hoạt động tương đối ổn định gồm: 1. Nowzone: 235 Nguyễn Văn Cừ, quận Áo cưới Băng Châu: Cách Mạng Tháng Tám, phường 6, quận Tân Bình. 3. Dáng Việt: 24 (37 cũ) Phan Văn Hân, phường 19, quận Bình Thạnh. 4. Thế Giới Nước Hoa: 174 Cách Mạng Tháng 8,quận Maximark Cộng hoà: Cộng Hòa, quận Tân Bình Thực trạng về việc giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong kênh Bất kỳ kênh phân phối nào trong quá trình hoạt động cũng xảy ra những sự mâu thuẫn, xung đột vì bất đồng quan điểm, khác nhau về quyền lợi và nghĩa vụ. Thực tế trong quá trình vận hành, tại các kênh phân phối của Bourjois luôn xảy ra những mâu thuẫn xung đột. Những mâu thuẫn này thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành co hiệu quả hoạt động phân phối của Bourjois. Nhưng cũng co một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chu ng co thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho no năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đo. Những mâu thuẫn chủ yếu trong kênh phân phối Bourjois và việc giải quyết mâu thuẫn đo như sau: Sự mâu thuẫn về quyền lợi giữa các thành viên kênh cụ thể như sau: Những showroom hợp tác với Bourjois dưới hình thức chia doanh thu sẽ co mức doanh thu tối thiểu. Nếu doanh thu bán hàng của showroom trong tháng dưới mức doanh thu tối thiểu đo, thì trung tâm thương mại nơi đặt showroom 45

57 Bourjois vẫn nhận được phần chiết khấu bằng 30% của mức doanh thu tối thiểu đã thỏa thuận. Điều này đã tạo ra nhiều quyền lợi hơn cho showroom hơn đại lý vì đại lý chỉ nhận chiết khấu bằng 30% doanh thu bán hàng thực tế của đại lý đo. Để giải quyết mâu thuẫn này, trước khi hợp tác Bourjois luôn đưa ra mức lợi nhuận cho đại lý, những đại lý thỏa thuận mức lợi nhuận đo thỏa mãn được mục đích của họ để hợp tác với Bourjois. Những đại lý bán được nhiều hàng vẫn được hưởng thêm những khoản thưởng doanh số. Bên cạnh đo, Showroom sẽ phải co những trương trình khuyến mãi riêng để xu c tiến bán hàng thì những sản phẩm của Bourjois cũng sẽ được hưởng những chương trình khuyến mãi đo. Showroom sẽ phải cung cấp danh sách và thông tin khách hàng cho Bourjois đồng thời tạo điều kiện để Bourjois co thể chăm so c lượng khách hàng này. Mâu thuẫn thứ hai không phổ biến về những chương trình khuyến mãi, xu c tiến bán sản phẩm tại các trung tâm thương mại thường nhiều hơn và thu hu t hơn đại lý. Đặc biệt là các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, khách hàng VIP, các chương trình khuyến mãi của riêng trung tâm thương mại, làm cho doanh số và lợi nhuận bán hàng của showroom cao hơn, khách hàng trung thành với sản phẩm hơn, Nếu cách đây khoảng vài năm, Bourjois xây dựng những chương trình khuyến mãi riêng cho kênh đại lý và kênh showroom thì ngày nay, để giảm bớt những mâu thuẫn, xung đột, tất cả những chương trình khuyến mãi đều áp dụng chung cho cả đại lý và showroom. Bourjois cũng hỗ trợ cho đại lý quầy kệ trưng bày sản phẩm, những mẫu sản phẩm thử, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho đại lý trong quá trình tư vấn bán hàng. Riêng những chương trình khuyến mãi của trung tâm thương mại nhằm xu c tiến bán sản phẩm, Bourjois luôn khuyến khích đại lý xây dựng những chương trình tương tự như vậy, điều này phụ thuộc vào chính chiến lược bán hàng của đại lý đo. Bên cạnh đo, Bourjois luôn mong muốn được chăm so c tốt nhất cho khách hàng của mình và luôn mong muốn co được thông tin khách hàng kênh đại lý để chăm so c tốt hơn. Tuy nhiên hầu như các đại lý đều không co những thông tin về khách hàng. Chính vì thế, Bourjois chỉ áp dụng chương trình khuyến mãi cho khách hàng thân thiết, khách hàng VIP tại các showroom Bourjois. Bản thân những trung tâm thương mại đôi khi cũng co những xung đột cụ thể như: hầu hết các trung tâm thương mại đều tập trung ở quận trung tâm làm cho các khoảng cách và địa bàn hoạt động của các showroom quá gần nhau dẫn đến sự tranh chấp khách hàng. Để giải quyết vấn đề này, Bourjois xây dựng hệ thống phân phối phủ khắp trên toàn thành phố làm giảm mật độ 46

58 tập trung khách hàng tại một số trung tâm lớn trong khi showroom vùng ven ít khách hàng hơn. Co những chương trình khuyến mãi riêng cho từng nho m khách hàng của từng trung tâm thương mại, ví dụ ngày hội khách hàng VIP tại Parkson, ngày hội tri ân khách hàng tại Diamond plaza, (Mời quý thầy cô xem phụ lục 2-2.1: Một vài banderole khuyến mãi riêng cho showroom) Một thực trạng ít phổ biến là một số đại lý nhận chiết khấu 30 % nhưng chia bớt một phần lợi nhuận cho khách hàng nhằm giảm giá bán trên sản phẩm theo quy định của công ty dẫn đến sự chênh lệch giá giữa đại lý và showroom. Để giải quyết vấn đề này, Bourjois quản lý nghiêm ngặt hơn trong việc công bố giá bán của các sản phẩm cho đại lý và thường xuyên kiểm tra nhằm hạn chế tối đa việc giảm giá bán không những gây ra sự chênh lệch về giá bán giữa các kênh mà còn gây ra sự sụt giảm hình ảnh thương hiệu sản phẩm trong tâm trí khách hàng Thực trạng quản lý kênh phân phối qua hệ thống marketing mix Hệ thống phân phối là công cụ duy nhất để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng, các công cụ khác của marketing - mix như sản phẩm, giá, xúc tiến là cùng phối hợp một cách hiệu quả sẽ kích thích người tiêu dùng nhận thức, dùng thử, tiêu dùng và trung thành với sản phẩm. Để thành công, công ty xây dựng phức hợp marketing - mix như sau: Sản phẩm Sản phẩm là yếu tố đáp ứng được nhu cầu cốt lõi cho sự chi tiêu của người tiêu dùng. Chính vì thế, chất lượng sản phẩm đo ng vai trò rất quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp không chỉ cần có những sản phẩm chất lượng mà còn cần không ngừng cải tiến mẫu mã, chất lượng, tạo những sự khác biệt trong sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nếu không muốn bị tụt hậu. Bourjois được sinh ra trong cái nôi của ngành mỹ phẩm thế giới - kinh đô thời trang Paris tráng lệ. Không những vậy, Bourjois còn được xem là một trong những thương hiệu đầu tiên sản xuất ra những sản phẩm làm nổi bật lên vẻ đẹp cho người phụ nữ thời đo. Bourjois luôn không ngừng cải tiến và phát triển sản phẩm đặc biệt màu sắc luôn đổi mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong ngành hàng mỹ phẩm, lịch sử phát triển mỹ phẩm càng lâu đời thì càng được người tiêu dùng đánh giá thương hiệu tốt. Bourjois với bề dày lịch sử hơn 150 năm đã và đang được người tiêu dùng trên toàn thế giới tin dùng. Hiện nay, Bourjois là một trong những thương hiệu mỹ phẩm chuyên trang điểm hàng đầu thế giới. Chính vì thế, EUROVN luôn cam kết rằng sản phẩm 47

59 Bourjois luôn uy tín, chất lượng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Điều đo đã tạo lòng tin cho các thành viên trong kênh và sự trung thành cho khách hàng Giá Giá cũng là một trong những yếu tố quan trọng tác động lên hành vi mua hàng của khách hàng và cũng là yếu tố khuyến khích khách hàng lựa chọn sản phẩm. Mỗi công ty đều có những chính sách giá cả riêng nhằm phục vụ cho mục đích kinh doanh trong từng thời kỳ nhất định. Tại EUROVN, giá của những sản phẩm Bourjois được xác định từ giá gốc và các chi phí phát sinh để đưa ra một mức giá hợp lý nhằm tạo được lợi nhuận cho công ty, chi trả hoa hồng hoặc chiết khấu cho đại lý và showroom. Bên cạnh đo, trước khi tung sản phẩm ra thị trường, Bourjois luôn khảo sát những đối thủ cạnh tranh về giá những sản phẩm cùng loại hoặc tương tự nhằm đưa ra mức giá hợp lý nhất. Nhìn chung, nhằm phục vụ cho phân khúc khách hàng có thu nhập khá trở lên nên bảng giá của các sản phẩm Bourjois cũng nằm trong mức trung bình trở lên và không có nhiều sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Chiêu thị Nhận thức được tầm quan trọng của marketing, Bourjois đã co những khoản đầu tư thích hợp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Công ty thường xuyên có các hoạt động chiêu thị nhằm xúc tiến bán hàng bằng nhiều hình thức. Cụ thể như sau: Bourjois tiến hàng các hoạt động quảng cáo thông qua các một số tạp chí như: Phụ nữ, Thế giới văn ho a, Phong cách, Tiếp thị và gia đình, Thời trang trẻ, Her World, (Mời quý thầy cô xem thêm thông tin về hoạt động xúc tiến tại phụ lục 2-2.2: trích báo cáo PR tháng 1 năm 2010). Bên cạnh đo, phòng marketing cũng đã co những dự án tài trợ cho các event, chương trình nhằm khuếch trương hình ảnh công ty. Gần đây nhất, Bourjois đã tài trợ cho chương trình tìm kiếm người mẫu Việt Nam (Viet Nam s Next top Model) và đã có được những hiệu ứng tốt trong sự nhận thức hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Ngoài ra Bourjois luôn có những chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng cá nhân để thu hút khách hàng mua sản phẩm Bourjois. Tuy nhiên, một thực tế hiện nay là khách hàng cá nhân dường như bị bão hòa bởi các chương trình khuyến mãi dưới hình thức tặng kèm sản phẩm như chì kẻ mắt, chì kẻ viền môi, chính điều này làm mất đi tác dụng của các chương trình khuyến mãi. Nhận thức được vấn đề này, Boujois ngày nay đang xây dựng những chương trình khuyến mãi hấp dẫn hơn để thu hút khách hàng. Riêng với 48

60 khách hàng tổ chức, công ty cũng co những chương trình khuyến mại riêng cho đối tượng khách hàng này PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỚI HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA BOURJOIS Kết quả phân tích dưới đây là kết quả khảo sát 150 khách hàng tại showroom của Bourjois ở hai trung tâm thương mại CT Plaza và Diamond Plaza. Nội dung bảng khảo sát: (Mời quý thầy cô xem nội dung bảng khảo sát tại phụ lục 3-3.1: Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối của Bourjos. Số phiếu phát ra: 150 phiếu. Số phiếu thu về: 146 phiếu. Số phiếu hợp lệ (không bỏ giữa chừng, đã dùng sản phẩm Bourjois, khách hàng đọc câu hỏi xong mới trả lời ): 138 phiếu. Kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) sau đo vẽ đồ thị bằng phần mềm Excel Kết quả khảo sát Sự nhận diện thƣơng hiệu Theo kết quả khảo sát, MAC là thương hiệu mỹ phẩm cao cấp xuất hiện đầu tiên trong tâm trí khách hàng khi nhắc đến mỹ phẩm cao cấp chiếm đến 32.6% trong khi Bourjois chỉ chiếm 20.3%. Điều này cho thấy công tác xây dựng thương hiệu ở công ty chưa thực sự tốt. MAC mới có mặt tại thị trường Việt Nam với số rất ít cửa hàng nhưng thương hiệu MAC đã được khách hàng biết đến rất nhiều. Đây chính là một hồi chuông cảnh báo cho Bourjois về thị phần của mình khi MAC ngày càng lớn mạnh và chiếm được lòng tin của khách hàng. Bên cạnh đo những thương hiệu mỹ phẩm cao cấp khác cũng đang là đối thủ cạnh tranh với Bourjois cũng đang theo rất sát cụ thể Maybelline 14.5%, L oreal 13.0% và Revlon 10.9%. (Mời thầy cô xem phụ lục 3-3.2: Bảng và đồ thị thể hiện thương hiệu đầu tiên khi nghĩ đến mỹ phẩm cao cấp) 49

61 Mức độ hài lòng của khách hàng ĐỒ THỊ 4.8: Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm Bourjois hiện nay. ĐỒ THỊ 4.9: Mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối Bourjois hiện nay Dựa vào kết quả khảo sát trên ta thấy khách hàng hài lòng nhất với chất lượng sản phẩm 4.17 điểm trong thang điểm 5, tiếp theo là các yếu tố thương hiệu mạnh 3.9 điểm, giá cả 3.64, sự tư vấn của nhân viên và giá cả 3.6 điểm và 50

62 các chương trình khuyến mãi 3.49 điểm. Nhìn chung những yếu tố khách hàng quan tâm khi lựa chọn sản phẩm thì Bourjois đã đáp ứng tương đối tốt. Riêng yếu tố thuận tiện khi mua cũng được khách hàng quan tâm tuy nhiên chỉ đạt 3.24 điểm, điều này cho thấy, sự thiết kế hệ thống phân phối vẫn chưa tối ưu nên chưa mang lại cho khách hàng sự hài lòng nhất. Sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống phân phối thể hiện cụ thể trong đồ thị 4.7. Nhìn vào đồ thị ta thấy, mức độ hài lòng của khách hàng đối với tiêu chí hệ thống thanh toán nhanh gọn đạt 4.40 điểm. Tiếp theo sự dễ dàng trong việc tìm kiếm thông tin 4.15 điểm và phân loại sản phẩn rõ ràng đạt 4.09 điểm. Đây là một điểm mạnh mà Bourjois cần phát huy trong việc thiết kế và xây dựng kênh phân phối. Đối với địa điểm mua hàng thuận tiên, khách hàng đánh giá ở mức 3.39 điểm, tuy nhiên số lượng của hàng chỉ ở mức 2.86 điểm. Điều này cho thấy mặc dù những showroom của Bourjois hiện nay xây dựng tại những địa điểm tốt, thuận tiện cho khách hàng tuy nhiên số lượng của hàng ít, vẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đo, sự thiết kế cửa hàng sang trọng và số lượng mặt hàng đầy đủ, phong phú chỉ đạt 3.35 và 3.05 điểm. Điều này thể hiện đây là những nhân tố khách hàng chưa thật sự hài lòng về hệ thống phân phối. Bourjois cần có chiến lược để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối. Ngoài ra, sự khảo sát khách hàng cá nhân của công ty cho kết quả như sau: Về bộ phận chăm so c khách hàng của Bourjois: hiện nay có 58.5% khách hàng đánh giá là khá, 19.5% khách hàng đánh giá tốt, 15.4 đánh giá chỉ nằm ở mức trung bình. (Mời thầy cô xem phụ lục 3-3.3: Bảng và đồ thị đánh giá sự hài lòng của khách hàng). Về nơi mua sản phẩm Bourjois: có 100% số khách hàng được khảo sát thường mua sản phẩm Bourjois tại Showroom trong khi chỉ có 9.8% khách hàng vừa mua ở showroom vừa mua ở đại lý. Điều này cho thấy kênh đại lý của công ty hoạt động kém hiệu quả, cần có biện pháp khắc phục. (Mời thầy cô xem phụ lục 3-3.4: Bảng và đồ thị thể hiện nơi mua sản phẩm Bourjois). Về hình thức khuyến mãi thu hút khách hàng nhất: có 78.9% khách hàng được khảo sát chọn hình thức giảm giá bán, 13.0% chọn hình thức tặng phiếu mua hàng. Chỉ có 1.6% khách hàng chọn hình thức tặng kèm sản phẩm trong khi đây đang là hình thức được công ty áp dụng thường xuyên và phổ biến nhất. Chính vì thế, công ty cần xem xét để lựa chọn hình thức phù hợp hơn và xen kẽ những hình thức này nhằm tạo nâng cao hiệu quả của các 51

63 chương trình khuyến mãi. (Mời thầy cô xem phụ lục 3-3.5: Bảng và đồ thị thể hiện hình thức khuyến mãi thu hút khách hàng nhất). Khi được hỏi về ý kiến đo ng go p nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho công ty có 21% khách hàng cho rằng cần tăng thêm hệ thống cửa hàng, 10% cho rằng cần tăng thêm số lượng mặt hàng và 6% cho rằng cần thiết kế cửa hàng đẹp mắt, sang trọng hơn. (Mời thầy cô xem phụ lục 3-3.6: Ý kiến đóng góp của khách hàng nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Bourjois). Bourjois hiện nay có số lượng khách hàng tổ chức ít hơn so với tiềm năng của công ty. Khi khảo sát 15 khách hàng tổ chức của công ty, có 80.0% khách hàng cho rằng chiết khấu hiện nay công ty trả cho khách hàng là bình thường chứng tỏ chiết khấu không phải là yếu tố gây ra sự kém phát triển lượng khách hàng này. Khi hỏi về hình thức thanh toán hợp lý nhất, có 50.3% khách hàng chọn hình thức giao hàng lần sau trả tiền mặt cho số hàng lần trước, 33.3% khách hàng chọn hình thức chuyển khoản sau vài ngày thỏa thuận trước trong khi hiện nay công ty không áp dụng hai hình thức này. Về hình thức đặt hàng có 46.7% khách hàng chọn hình thức đặt hàng qua mạng ( ), 33.3% khách hàng cho rằng đặt hàng trực tiếp tại công ty sẽ thuận tiện hơn, và 13.3% chọ hình thức đặt hàng qua điện thoại. Về những dịch vụ hỗ trợ tất cả khách hàng đều mong muốn dịch vụ chăm so c khách hàng. Cuối cùng về những ý kiến đo ng go p để hoàn thiện hệ thống phân phối cho Bourjois, khách hàng tổ chức cho rằng nên có nhiều hơn nữa dịch vụ hỗ trợ cho khách hàngngười cuối cùng tiêu dùng sản phẩm. (Mời quý thầy cô xem phụ lục 3-3.7: Kết quả khảo sát khách hàng tổ chức) Kiểm định kết quả khảo sát Kiểm định độ tin cậy của dữ liệu Tiến hành kiểm định Cronbach s Alpha đối với những dữ liệu định lượng thu thập trong quá trình khảo sát về mức độ quan tâm của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm ta có kết quả sau: BẢNG 4.1: Kiểm định Crobach s Alpha ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 52

64 1. C C C C C C C C N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted C C C C C C C C Reliability Coefficients N of Cases = N of Items = 8 Alpha =

65 Dựa vào kết quả khảo sát trên ta thấy Alpha= > 0.06 nên ta kết luận dữ liệu thống kê đạt độ tin cậy. Có thể sử dụng dữ liệu nhằm các mục đích thống kê, phân tích và từ đo xây dựng giải pháp. Tương tự tiến hành kiểm định độ tin cậy của dữ liệu với những dữ liệu thu được khi hỏi về mức độ hài lòng đối với sản phẩm Bourjois và mức độ hài lòng với hệ thống phân phối hiện nay ta cũng kết luận những dữ liệu thu được đều đảm bảo độ tin cậy cho việc phân tích và đưa ra kết luận. (Mời quý thầy cô xem phụ lục3-3.8: Kết quả kiểm định Cronbach s Alpha) Kiểm định mối quan hệ - kiểm định Anova Nhằm tìm hiểu mối liên hệ giữa mức độ hài lòng về các tiêu chí trong hệ thống phân phối của Bourjois và nhóm tuổi của khách hàng, em tiến hành kiểm định Anova về sự liên quan giữa nhóm tuổi và hai yếu tố số lượng cửa hàng và thiết kế cửa hàng sang trọng ta có kết quả sau: Không có sự khác biệt co ý nghĩa thống kê giữa các nhóm tuổi với mức độ hài lòng về tiêu chí số lượng cửa hàng. Về mức độ hài lòng với tiêu chí thiết kế cửa hàng sang trọng: có sự khác biệt co ý nghĩa thống kê giữa những nhóm tuổi khác nhau. Cụ thể là càng lớn tuổi thì mức độ hài lòng về tiêu chí thiết kế cửa hàng sang trọng càng thấp hay càng lớn tuổi khách hàng càng yêu cầu cao hơn trong việc thiết kế cửa hàng sang trọng, đẹp mắt. (Mời quý thầy cô xem phụ lục 3-3.9: Kết quả kiểm định Anova) 4.4. NHẬN XÉT Hệ thống phân phối của Bourjois đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản là đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Với hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp như hiện nay Bourjois đã đáp ứng được một phần khá lớn nhu cầu của khách vơi những ưu điểm và nhược điểm sau: Ƣu điểm Tiếp cận được thị trường mục tiêu là đối tượng khách hàng có thu nhập khá trở lên tại các showroom trong các trung tâm thương mại. Những showroom hoạt động tương đối tốt đáp ứng được nhu cầu mua sắm mỹ phẩm của khách hàng. Ngoài ra, Bourjois còn xây dựng được hệ thống đại lý nhằm phân bổ những địa điểm mua hàng ra khắp các quận trong thành phố. Tạo được sự bao phủ trên toàn bộ thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình mua sản phẩm. 54

66 Hệ thống showroom hiện nay giúp Bourjois dễ dàng thu thập được thông tin khách hàng, tạo điều kiện chăm so c khách hàng nhằm tạo dựng lòng trung thành cho khách hàng. Hệ thống đại lý của Bourjois hiện tại là hệ thống đại lý thuê ngoài. Chính vì thế tận dụng được lượng khách hàng hiện hữu của những đại lý đo để bán sản phẩm cũng như tăng sự nhận diện thương hiệu. Tuy doanh thu của mỗi đại lý không cao như các showroom nhưng lại co ưu điểm nhỏ lẻ, linh hoạt, dễ thâm nhập vào cộng đồng khu vực dân cư các nơi nên co thể đáp ứng tận nơi và tại chỗ nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm có chất lượng tốt, thương hiệu mạnh là những yếu tố được quan tâm hàng đầu khi khách hàng lựa chọn mỹ phẩm. Với Bourjois thì đây chính là một điểm mạnh hỗ trợ cho hệ thống phân phối. Ngoài ra, bộ máy quản lý công ty gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời Nhƣợc điểm Nhìn chung về tổng thể, hệ thống phân phối còn tương đối nhỏ, những showroom là kênh phân phối chính tuy nhiên chỉ tập trung ở những trung tâm. Bên cạnh đo, tại các showroom trên các thị trường khác hoạt động thiếu chuyên nghiệp so với thị trường TPHCM. Khách hàng thường ưa chuộng mua hàng ở những showroom tại thành phố Hồ Chí Minh hơn vì sự chuyên nghiệp của nhân viên, sự tư vấn nhiệt tình cùng những dịch vụ chăm so c khách hàng tốt hơn. Khách hàng thường phàn nàn về những nhân viên các showroom về sự thiếu chuyên nghiệp trong tư vấn cho khách hàng cũng như dịch vụ hậu mãi cho khách hàng. Bên cạnh đo, những chương trình khuyến mãi tại thành phố Hồ Chí Minh áp dụng cho những showroom ngoại thành đặc biệt các tỉnh miền bắc thường không đạt kết quả cao bằng thị trường thành phố Hồ Chí Minh. (Nguồn thông tin: phòng chăm sóc khách hàng công ty EUROVN) Hệ thống phân phối của công ty hiện nay còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố bên ngoài như các trung tâm thương mại, các đại lý bên ngoài chính vì vậy thiếu sự linh động trong việc lựa chọn địa điểm xây dựng showroom, đại lý gây không ít kho khăn cho việc xây dựng hệ thống bao phủ thị trường của công ty. Hiện nay, kênh đại lý của Bourjois chưa phát triển xứng tầm với năng lực của công ty. Do đo, công ty còn bỏ lỡ nhiều khách hàng chưa được đáp ứng nhu cầu. Đại lý công ty tương đối ít, đặt hàng không đều đặn, một số đại lý không phải là đối tác lâu dài mà chỉ nhắm mục đích lợi nhuận trước mắt và 55

67 một số đại lý bỏ ngang vì không bán được sản phẩm hoặc không có chiến lược phát triển lâu dài. Những đại lý và showroom có nhiều sự mâu thuẫn, xung đột khiến cho kênh hoạt động kém hiệu quả. Sự ràng buộc giữa các thành viên chưa tốt gây ra không ít khó khăn trong việc tổ chức và quản lý kênh. Ngoài ra, theo kết quả khảo sát, mặc dù thương hiệu Bourjois là thương hiệu mỹ phẩm chuyên trang điểm hàng đầu thế giới tuy nhiên tại Việt Nam, khi nhắc đến mỹ phẩm cao cấp thì chỉ co 20% khách hàng nghĩ đến Bourjois đầu tiên. Điều này cho thấy sự nhận diện thương hiệu Bourjois còn kém. Sự thiết kế kênh phân phối nhằm thu thập những thông tin của đối thủ cạnh tranh còn kém, thể hiện ở đội ngũ nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp cận khách hàng và thu thập những thông tin phản hồi dễ dàng và nhanh chóng nhất ngay cả khi đối thủ chưa tiến hành thực hiện chương trình. Tuy nhiên, tại Bourjois thì nhân viên bán hàng hầu như chỉ thực hiện nhiệm vụ tư vấn, bán sản phẩm cho khách hàng và thu thập những thông tin phản hồi về sản phẩm của công ty. Riêng những thông tin về đối thủ cạnh tranh thì hầu như rất hiếm. 56

68 CHƢƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM (EUROVN) VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN Định hƣớng phát triển của cho công ty từ năm Từ những thành tựu đã đạt được trong những năm hoạt động vừa qua công ty Bourjois xây dựng những chiến lược ngắn hạn với định hướng phát triển trong ba năm tới như sau: - Phương hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong ba năm tới đây là phấn đấu đứng vững trên thị trường hiện tại, tái cấu trúc lại hệ thống phân phối đặc biệt là kênh đại lý, xây dựng các mối quan hệ với các đối tác, phát triển thêm khách hàng tổ chức - Nâng cao sự nhận diện hình ảnh thương hiệu cũng như hình ảnh của công ty, nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty hiện nay nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. - Về số lượng và chất lượng kênh phân phối: hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, giữ vững và phát triển hơn nữa hệ thống showroom. Riêng các đại lý cần có chiến lược phát triển cụ thể và cần có những sự đầu tư hợp lý hơn cả về vật chất, nhận thức và con người. Phát triển những đại lý hiện tại thành những đối tác chiến lược nhằm bao phủ tối đa thị trường hiện tại. Nâng số lượng showroom và đại lý trên toàn quốc lên khoảng 30 showroom và 80 đại lý vào năm 2015.Tăng số lượng khách hàng thân thiết lên khoảng 7000 khách Định hƣớng phát triển của cho công ty từ năm : Trong dài hạn, EUROVN định hướng xây dựng thương hiệu mỹ phẩm thành thương hiệu mỹ phẩm cao cấp được ưa chuộng hàng đầu Việt Nam, xứng tầm với chất lượng sản phẩm và xứng tầm với chỗ đứng của sản phẩm hiện nay trên toàn thế giới. - Hoàn thiện hệ thống phân phối trên địa bàn cả nước với địa điểm thuận tiện, cửa hàng sang trọng, đẹp mắt, chất lượng phục vụ tốt, nhân viên tư vấn chuyên nghiệp, Mật độ bao phủ của các showroom và đại lý trên toàn quốc với độ chuyên nghiệp cao. Phát triển kênh showroom hơn nữa với mục đích đạt khoảng 50 showroom trên toàn quốc riêng thành phố Hồ Chí Minh có 57

69 20 showroom trải đều tất cả các quận và các huyện ngoại thành. Riêng kênh đại lý, xây dựng hệ thống đại lý với hai kênh đại lý chính thức của công ty và đại lý thuê ngoài nhằm bao phủ hoàn toàn thị trường hiện tại và phát phát triển thêm những thị trường mới ở miền Trung và miền Bắc Việt Nam. - Nâng cao sự nhận diện thương hiệu, xây dựng hệ thống cửa hàng sang trọng cao cấp tương xứng với với thương hiệu đồng thời nâng cao trình độ tư vấn bán hàng của đội ngũ nhân viên. - Phát triển thêm lượng khách hàng tổ chức cùng với khách hàng cá nhân khoảng khách hàng thân thiết và khách hàng VIP trong năm ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CỤ THỂ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHH CHÂU ÂU VIỆT NAM Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối Để có thể hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của công ty EUROVN với sản phẩm Bourjois, công ty cần có những giải pháp sau: Việc cấp bách cần thiết xây dựng trong ngắn hạn là tái thiết kế lại kênh phân phối hiện nay, dựa trên phân tích nhu cầu của khách hàng, khả năng của công ty, kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh và chiến lược phát triển của công ty. Những giải pháp cụ thể như sau: Nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Hiện nay, mặc dù đã bao phủ thị trường nhưng hoạt động của kênh phân phối đặc biệt là kênh đại lý còn kém. Mật độ phân bố các showroom không đồng đều. Các hoạt động nghiên cứu thị trường tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và xử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đo, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học nên hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty cần củng cố và xây dựng kênh phân phối như sau: - Đối với các showroom tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đo thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Hiện tại các showroom chủ yếu tập trung ở quận 01 và các quận trung tâm. Sự phân bố không đều này gây ra không ít kho khăn cho Bourjois.Chính vì thế, Bourjois cần phân bố hệ thống showroom sao cho hợp lý với nhu cầu 58

70 của khách hàng và tránh tình trạng nơi tập trung quá đông, nơi không co showroom nào. Theo thông tin của Sở Công Thương thành phố Hồ Chí Minh, hiện nay trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh có khoảng 16 trung tâm thương mại trong đo tại 06 trung tâm đã xây dựng showroom của Bourjois gồm: Diamond Plaza (quận 01), Parkson Hùng Vương (quận 5), Parkson Saigon Tourist Plaza (quận 01), Thương Xá Tax (quận 01), Lotte Mart Nam Sài Gòn (quận 7), Lotte Mart Phú Thọ ( quận 11). Ngoài ra trên địa bàn thành phố còn nhiều trung tâm thương mại khác nằm ở các quận 5, quận Tân Bình mà Bourjois chưa xây dựng showroom như: An Đông Plaza: 18, An Dương Vương, phường 9, quận 5. Thuận Kiều Plaza: 190, Hồng Bàng, phường 12, quận 5. Trung tâm Thương mại SUPERBOWL: a43, Trường Sơn, phường 4, quận Tân Bình. (Mời quý Thầy Cô xem phụ lục 4 - Thông tin những trung tâm thương mại Bourjois có thể xây dựng Showroom) Ngoài ra trong năm 2012 tại thành phố Hồ Chí Minh có 07 dự án trung tâm thương mại được khởi công. Đo là các dự án: Saigon M&C quận 01. Tân Phong Shopping Complex, Sunrise City ở quận 7, Metropolis, Sport City, Thảo Điền Pearl ở quận 02 Saigon Pearl ở quận Bình Thạnh. Hoà chung cuộc đua này, tập đoàn Berjaya- một tập đoàn của Malaysia cũng đang lập kế hoạch triển khai dự án Saigon Financial Center, dự kiến hoàn thành năm (Nguồn thông tin: báo điện tử Vnexpress). Theo những thông tin trên thì Bourjois có thể xem xét mở thêm một số showroom ở ngoại thành như: Metropolis, Sport City, Thảo Điền Pearl ở quận 2, Saigon Pearl ở quận Bình Thạnh để nhằm xây dựng showroom bao phủ tốt thị trường, tránh tập trung ở các quận trung tâm. Đối với kênh đại lý, trong ngắn hạn cần tái cấu tru c kênh đại lý hiện tại. Những đại lý nào có thể hợp tác lâu dài thì xây dựng chiến lược hợp tác, những đại lý nào không bán được hàng trong thời gian quá dài thì thanh toán hợp đồng. Trong dài hạn, công ty có thể xây dựng mô hình kênh phân phối đại lý như sau: xây dựng hai hệ thống đại lý gồm đại lý của công ty và đại lý thuê ngoài. Đối với đại lý của công ty, hệ thống này nhằm phủ những địa bàn mà chưa xây dựng showroom được. Tại những quận mà không có trung tâm thương mại, Bourjois xây dựng đại lý của công ty tương tự như xây dựng showroom trong trung tâm thương mại với hệ thống trưng bày, số lượng mặt 59

71 hàng, các chương trình khuyến mãi, chương trình chăm so c khách hàng và xây dựng cơ sở khách hàng thân thiết, khách hàng VIP để có những chương trình khuyến mãi riêng như các Showroom. Đối với đại lý thuê ngoài: liên hệ những spa, những studio trang điểm áo cưới, nhằm tận dụng những lượng khách hàng của họ và phủ hoàn toàn thị trường. Những đại lý cũng co những quyền hạn và trách nhiệm nhất định sẽ trình bày rõ hơn ở những phần sau. Trong dài hạn, công ty sẽ nâng cao sự nhận thức thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng bằng những hình thức marketing nhằm tăng sự nhận thức thương hiệu, tạo ra nhu cầu tiêu dùng kích thích tiêu dùng sản phẩm Từ đo tăng lượng khách hàng cho toàn hệ thống phân phối. Bên cạnh đo, tiếp tục hoàn thiện hơn nữa hệ thống phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh theo mô hình hiện tại, mở rộng địa bàn hiện nay trên cả nước và những thị trường mới, tiềm năng như: Hải Phòng, Đà nẵng, Vũng Tàu, Giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối Giải pháp tuyển chọn các thành viên của kênh Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty là hai hoạt động có mối quan hệ gắn bó với nhau rất chặt chẽ. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty sẽ dễ dàng khi hệ thống kênh phân phối đã tổ chức tốt, hoạt động xây dựng kênh tạo ra được một mạng lưới các kênh tiêu thụ có chất lượng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách quản trị kênh sau này. Tại Bourjois, để xây dựng được hệ thống kênh phân phối đạt chất lượng, trước hết cần phải tuyển chọn những thành viên trong kênh. Những thành viên tốt, chất lượng sẽ tạo được hiệu quả cho cả hệ thống phân phối. Việc lựa chọn thành viên kênh phân phối cho Bourjois như sau: - Về kênh showroom, cần xây dựng những quyền lợi và nghĩa vụ rõ ràng cho kênh này, đồng thời cần có sự tuyển chọn thành viên kênh sao cho phân bố showroom tương đối đồng đều giữa các khu vực trong nội thành và giữa nội thành và ngoại thành. Trong tương lai sẽ có nhiều trung tâm thương mại mọc lên thay cho những cửa hàng nhỏ lẻ như ngày nay. Đây là cơ hội cho Bourjois mở rộng hệ thống phân phối của mình. Tuy nhiên trước khi lựa chọn trung tâm thương mại nào cần thiết phải có những tiêu chuẩn như: Địa điểm trung tâm thương mại có tiềm năng: nơi chưa co showroom Bourjois, phân tích kênh phân phối đối thủ cạnh tranh tại khu vực địa điểm mới, Co lượng khách hàng tiềm năng lớn. Chi phí xây dựng showroom hợp lý. 60

72 Có khả năng kiểm tra, giám sát hiệu quả, Về quyền lợi và nghĩa vụ của showroom tượng tự như hiện nay. - Về kênh đại lý, cần xây dựng lại hệ thống đại lý với những quyền hạn và nhiệm vụ hợp lý, cụ thể. Bên cạnh đo, công tác tuyển chọn đại lý cần phải cụ thể, có tiêu chuẩn rõ ràng tránh tình trạng như hiện nay tổ chức nào muốn làm đại lý Bourjois đều được chấp nhận. Cụ thể về tiêu chuẩn cho đại lý thuê ngoài như sau: Có mặt bằng tốt, gần đường lớn, gần đối tượng khách hàng tiềm năng, mật độ các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực không quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực vì như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm. Tư cách đạo đức của chủ đại lý phải tốt, vì đại lý là đại diện cho sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của thương hiệu sản phẩm trong lòng người tiêu dùng, chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả kho lường ảnh hưởng đến thương hiệu, hình ảnh công ty. Có chính sách phát triển hoạt động kinh doanh trong tương lai hợp lý, khả thi. Trong đo, Bourjois co thể phát triển cùng với đại lý. Cơ sở hạ tầng và hệ thống kho hàng phải đảm bảo tiêu chuẩn khô ráo, thoáng mát vì nếu như hàng hoá bị ẩm mốc sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và uy tín của thương hiệu. Trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, nên lựa chọn những người có uy tín kinh doanh họ sẽ thu c đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh cho ng hơn, khi lựa chọn đại lý nên đặc biệt quan tâm đến những đại lý có kinh doanh dịch vụ hỗ trợ như trang điểm, chăm so c sắc đẹp, tư vấn về da liễu,... sẽ tạo được nhiều lợi thế cho công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm. Khả năng tài chính của đại lý như co doanh thu bán hàng ổn định trong ít nhất 03 tháng gần đây, có tài liệu chứng minh, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho công ty trong quá trình kinh doanh Chấp nhận trưng bày sản phẩm Bourjois tại cửa hàng với vị trí thỏa thuận, bên cạnh đo, tư vấn cho khách hàng mua sản phẩm Bourjois, thông báo các chương trình khuyến mãi cho khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để Bourjois có thể lấy thông tin và chăm so c khách hàng. Phải chấp nhận kinh doanh mặt hàng trong một khoảng thời gian xác định ví dụ 6 tháng, một năm. Tránh trường hợp Bourjois đầu tư quầy kệ, sản phẩm sau đo chưa bán được sản phẩm thì đại lý ngưng triển khai bán hàng. 61

73 Ngoài những tiêu thức trên công ty có thể bổ sung các tiêu thức khác mà công ty cảm thấy cần thiết để các nhân viên nghiên cứu thị trường lấy đo làm phương châm trong quá trình tuyển chọn các đại lý. Xét về quyền hạn và nghĩa vụ của đại lý thuê ngoài tương tự như những quyền lợi và nghĩa vụ hiện tại Bourjois áp dụng cho đại lý. Đối với đại lý của công ty, công ty cần xây dựng một đội nghiên cứu thị trường nhằm xác định những vị trí tối ưu để xây dựng đại lý. Những đại lý cần thỏa mãn được mục tiêu phủ kín những phần thị trường mà có showroom do chưa co trung tâm thương mại. Đại lý sẽ giảm được sự phụ thuộc của công ty vào các trung tâm thương mại. Cần thiết kế cửa hàng với nội thất bắt mắt, trưng bày sản phẩm, quầy kệ sao cho xứng tầm với thương hiệu Bourjois. Có nhân viên bán hàng chuyên nghiệp tư vấn và bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Nhân viên bán hàng cần thu thập thông tin để Bourjois có thể chăm so c khách hàng tốt hơn. Những thẻ VIP của Bourjois cũng co thể sử dụng ở hệ thống đại lý này. Bên cạnh đo cũng cần một đội ngũ kiểm soát riêng nhằm đảm bảo sự hoạt động có hiệu quả của hệ thống đại lý này Giải pháp động viên các thành viên của kênh Đối với hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của công ty hiện nay, công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh, tuy nhiên hiệu quả của công tác này chỉ đạt mức tương đối khá. Thể hiện ở chỗ các đại lý sẽ cố gắng đạt doanh số để kiếm thêm lợi nhuận hay đạt được những khoản thưởng doanh số. Bên cạnh đo, sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh lại khá lỏng lẻo, các kênh hoạt động riêng lẻ thiếu sự đồng bộ. Thực tế hiện nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối với các đại lý của công ty và với khách hàng. Phương pháp này làm cho các đại lý và khách hàng theo đuổi theo những lợi ích kinh tế mà công ty đem lại, từ đo mang lại lợi ích cho công ty. Tuy nhiên việc kế hoạch hoá các chính sách khuyến khích chưa được thực hiện một cách có quy củ, chưa co những giải pháp mang tính đột biến, hầu hết đều áp dụng các chính sách khuyến khích của các đối thủ khác đã áp dụng. Mỗi một đại lý là một cá thể kinh doanh độc lập tương đối, họ có những sách lược riêng để thu c đẩy hoạt động kinh doanh của mình. Để có thể đưa ra được các chính sách khuyến khích thích hợp đối với hệ thống các đại lý của mình công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của các đại lý này một cách chi tiết, việc ra các chính sách marketing cần phải dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của các đại lý, chỉ co như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính sách phân phối. 62

74 Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm, phương thức kinh doanh, cũng như mong muốn và nguyện vọng của các đại lý, công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như: những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng giữa các nhân viên nghiên cứu thị trường với đại lý, điều tra quan điểm của khách hàng đối với các đại lý, showroom và với công ty, lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý, showroom... từ những nghiên cứu chi tiết đo công ty sẽ đưa ra được các chính sách hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh và tránh sự mâu thuẫn, xung đột. Ngoài việc củng cố lại các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất mà công ty đã thực hiện thì thông qua việc tìm hiểu quan điểm cũng như cách nhìn nhận vấn đề của các đại lý, công ty cần đưa ra các chính sách đáp ứng một số mong đợi của họ, việc đáp ứng các mong đợi này sẽ tạo ra một động lực tâm lý đối với các đại lý, họ sẽ cảm thấy được vai trò của mình đối với công ty, thấy họ được tôn trọng và sẽ gắn bó với công ty hơn. Đây là việc mà công ty nhất thiết phải làm nếu muốn tăng cường hơn nữa hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Giải pháp đánh giá các thành viên của kênh Hoạt động đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của công ty cũng cần được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa co một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Chính vì thế, đôi lu c sự đánh giá còn mang tính chủ quan, thiếu minh bạch. Để nâng cao hiệu quả công tác này, công ty cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách cụ thể, hợp lý. Việc này hết sức quan trọng vì nó cho phép công ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở khâu nào để từ đo đưa ra các giải pháp khắc phục. Ngoài ra, việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh, chính vì vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh tình trạng chủ quan. Để có thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình xây dựng cần phải tính toán đến nhiều khía cạnh, cần phải có những đánh giá một cách toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh. Ngoài mức doanh số hàng tháng, công ty cần đánh giá dựa trên những tiêu chí khác như: Thời hạn thanh toán. Sự phát triển so với chính bản thân đại lý đo so với những tháng trước. 63

75 Mức độ hợp tác của đại lý với doanh nghiệp. Cung cấp đầy đủ thông tin khách hàng. Sự phục vụ, chăm so c khách hàng chuyên nghiệp. Khả năng phát triển lâu dài của đại lý đo. Sự phát triển của đại lý trong sự phát triển chung của toàn bộ hệ thống phân phối Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối Đối với khách hàng cá nhân Theo khảo sát, khách hàng cá nhân chủ yếu mua hàng ở hệ thống showroom của công ty. Điều này lại càng khẳng định sự thiếu hiệu quả của hệ thống đại lý nên mặc dù có hệ thống đại lý nhưng khách hàng hầu như không quan tâm đến sự tồn tại của nó. Bên cạnh đo, khách hàng không hài lòng về số lượng cửa hàng trong hệ thống phân phối. Chính vì thế, cần cải thiện chất lượng cũng như số lượng hệ thống địa lý nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Theo kết quả khảo sát, hầu hết khách hàng đều chọn hình thức khuyến mãi giảm giá trực tiếp trên sản phẩm, tiếp theo là hình thức tặng phiếu mua hàng, cuối cùng là hình thức tặng kèm sản phẩm trong khi hiện nay hình thức này là hình thức khuyến mãi chủ yếu của Bourjois trong thời gian vừa qua. Điều này đôi lu c làm phản tác dụng hay đi ngược lại với mục đích của công ty là thu hút sự chú ý và kích thích sự tiêu dùng sản phẩm. Chính vì thế, trong tương lai, Bourjois nên xây dựng những chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng cá nhân thu hút và hợp lý hơn như: mua hàng với tổng giá trị trên 1 triệu đồng thì được giảm giá 5% trên tổng đơn hàng thay vì tặng quà như hiện nay, không dùng những sản phẩm chì kẻ mắt, chì kẻ viền môi, làm quà tặng khách hàng vì những tặng phẩm này đã áp dụng quá nhiều trong thời gian qua khiến khách hàng nhàm chán. Thay vào đo, co thể tặng cho khách hàng những phiếu ưu đãi mua hàng tại Bourjois trong những lần sau, phiếu tham dự tiệc dành cho những khách hàng mua với ho a đơn trên 02 triệu trong 01 tháng, voucher trị giá đồng dành cho khách hàng mua sản phẩm Bourjois trong hai tháng liên tiếp với tổng giá trị đồng Cần nâng cao hiệu quả của công tác chăm so c khách hàng hơn nữa bằng những cuộc khảo sát thường xuyên hơn về mức độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ hiện nay, từ đo co cơ sở để đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho hợp lý. Cần tăng cường thêm nhân sự cho phòng marketing, bộ chăm so c khách hàng với mục đích khảo sát tìm hiểu nhu cầu khách hàng nhằm đáp ứng 64

76 nhu cầu đo và chăm so c khách hàng tốt hơn. Bên cạnh đo, theo đánh giá của khách hàng, bộ phận chăm so c khách hàng hiện nay của công ty chỉ ở mức khá. Khách hàng thường phàn nàn về những chương trình khuyến mãi, tặng sản phẩm gửi cho khách hàng nhưng khách không nhận được. Chính vì thế, Bộ phận chăm so c khách hàng cần chuyên nghiệp hơn nữa trong nghiệp vụ chăm so c khách hàng của mình Đối với khách hàng tổ chức Công ty cần xây dựng chiến lược phát triển lâu dài cả về số lượng và chất lượng dịch vụ cho khách hàng tổ chức cụ thể như sau: Về số lượng khách hàng tổ chức, công ty nên tận dụng những mối quan hệ với lượng khách hàng hiện hữu để tạo ra những nhu cầu mới về sản phẩm, thay vì trước đây họ chỉ mua hàng dùng cho mục đích cá nhân thì công ty co thể thiết những bộ quà tặng cao cấp làm phần thưởng cho nhân viên, hay khách hàng thân thiết. Bên cạnh đo, những tạp chí hiện nay là đối tác của Bourjois rất nhiều, công ty có thể tận dụng những mối quan hệ này để phát triển hơn nữa số lượng khách hàng tổ chức của mình. Về chất lượng dịch vụ hiện nay theo khảo sát thì công ty cần cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng bằng cách tăng thêm nhiều dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng tổ chức như chăm so c khách hàng, tư vấn sản phẩm. Để thực hiện được điều này, Bourjois cần cung cấp đầy đủ những thông tin về sản phẩm cho khách hàng - người sử dụng sản phẩm cuối cùng. Bên cạnh đo, Bourjois có thể lấy danh sách khách hàng này để chăm so c họ tốt hơn. Về phương thức thanh toán hiện nay của Bourjois đang áp dụng là khách hàng trả tiền trước 70% giá trị hàng hóa. Tuy nhiên đa số khách hàng chọn mong muốn hình thức giao hàng lần sau trả tiền cho số hàng lần trước. Để giải quyết vấn đề này, Bourjois có thể xem xét từng đối tượng khách hàng cụ thể để quyết định mức thanh toán trước hoặc thanh toán sau. Bourjois cần linh hoạt trong vấn đề này nhằm tạo hỗ trợ cho khách hàng trong vấn đề tài chính Những giải pháp khác hỗ trợ hoàn thiện hệ thống phân phối Nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng hình ảnh thương hiệu Bourjois, công ty EUROVN cần đầu tư hơn nữa trong các hoạt động truyền thông của mình. Với những đối tác hiện tác bên lĩnh vực truyền thông như các tạp chí, báo, Bourjois cần phát huy hơn nữa những mối quan hệ hợp tác với những đối tác này bằng cách: xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá những tờ báo, tạp chí viết nhiều bài với số lượng độc giả lớn, từ đo xây dựng những chương trình hợp tác lâu dài với những đối tác này. Với mặt hàng mỹ phẩm thì hình thức quảng cáo trên tạp chí mang lại hiệu quả cao nhất do khách hàng mục tiêu là những 65

77 phụ nữ trong độ tuổi lao động, thường là nhân viên văn phòng nên tạp chí thường được họ ưa chuộng. Tuy nhiên, vẫn còn một lượng khách hàng mục tiêu thường xem những trang tạp chí online, những trang mạng xã hội như Facebook, Zing.me cũng đang được ưa chuộng. Chính vì thế, Bourjois nên xây dựng chiến lược marketing online. Ví dụ: liên kết với những trang mạng có số lượng truy cập lớn như facebook.com, Zing.me.vn, Mevabe.net, eva.vn, phunuonline.com.vn, thegioiphunu-pnvn.com.vn, nhằm gây ấn tượng cho khách hàng. Hình thức này có thể tác động ngay hoặc vô tình làm xuất hiện trong đầu khách hàng khái niệm về sự tồn tại của Bourjois - một thương hiệu mỹ phẩm cao cấp. Bên cạnh đo, sự tài trợ cho chương trình truyền hình tìm kiếm người mẫu Việt Nam - Viet Nam s next top model đã mang lại những thành công rực rỡ trong sự nhận diện thương hiệu trong tâm trí khách hàng thời gian vừa qua. Bourjois nên tiếp tục phát huy những thế mạnh này ở những chương trình sau. Bên cạnh đo, Bourjois co thể tìm kiếm thêm những trương trình khác như hoa hậu Việt Nam, bước nhảy hoàn vũ, Bên cạnh đo, Bourjois cũng nên tìm kiếm những chương trình mới lạ ví dụ như: một chương trình đang được đài truyền hình Việt Nam tiến hành quay là chương trình Siêu Mẫu, sẽ được khởi chiếu trên VTV6 trong thời gian tới, Bourjois có thể tài trợ chính hoặc đồng tài trợ cho chương trình này vì đây là một chương trình có sử dụng mỹ phẩm để tôn lên vẻ đẹp phụ nữ. Ngoài ra, Bourjois có thể tổ chức cuộc thi chụp ảnh hàng tuần với mỹ phẩm Bourjois trên facebook, sau mỗi tuần, những tấm hình được nhiều lượt người thích (like) nhất sẽ giành giải thưởng trong tuần là một bộ sản phẩm gồm 02 đến 03 sản phẩm Bourjois. Hình thức đấu giá ngược trên Facebook cũng là một hình thức tương đối mới và mang lại hiệu quả cao, Bourjois sẽ đưa ra một và sản phẩm một tuần để đấu giá, và trao thưởng ngay trong tuần đo. Hình thức này ít tốn kém nhưng tạo được nhận thức lớn trong tâm trí khách hàng hiện hữu cũng như khách hàng tiềm năng là những sinh viên sắp ra trường và sẽ có nhu cầu về sản phẩm trong tương lai gần KIẾN NGHỊ Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt mang đến không ít kho khăn cho các công ty, cuộc cạnh tranh công bằng sẽ làm cho các công ty ngày càng phải xây dựng chiến lược hiệu quả hơn để tồn tại. Bên cạnh sự cạnh tranh lành mạnh của các công ty, các thương hiệu lớn, trên thị trường đang tồn tại vô số những mặt hàng kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái gây ảnh hưởng xấu đến thương hiệu và hình ảnh công ty. Chính vì thế, nhà nước cần có những biện pháp 66

78 nhằm hạn chế và loại bỏ những hình thức kinh doanh này nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp phát triển. Trong cơ chế thị trường hiện nay, các nỗ lực của các doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả khả quan hơn nếu như co được sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Các chính sách cụ thể như: Chính sách thuế: Thuế nhập khẩu mỹ phẩm hiện nay các công ty như EUROVN phải chịu là 28%, mức thuế này đã làm tăng đáng kể giá của sản phẩm gây ra những thiệt thòi cho khách hàng và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế, sự điều chỉnh chính sách thuế sẽ làm giảm bớt kho khăn cho các doanh nghiệp nhập khẩu. Thủ tục hành chính: Nhà nước cần có những biện pháp nhằm hoàn thiện và tối ưu ho a quy trình thực hiện các thủ tục hành chính nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí cho doanh nghiệp đồng thời góp phần tạo điều kiện kinh doanh tốt hơn cho các doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam. 67

79 KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, thị trường mỹ phẩm ngày càng phát triển, nhu cầu của khách hàng không ngừng tăng lên. Bourjois nhận ra rằng: Không còn con đường nào khác, muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm thị trường, thăm dò thị trường để từ đo phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Một trong những công cụ góp phần vào sự thành công của chiến lược trên là hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Hệ thống phân phối ngày nay ngày càng đo ng vai trò quan trọng trong việc đưa hàng ho a của công ty đến tay người tiêu dùng tạo ra lợi nhuận cho công ty. Qua quá trình quá trình phân tích đề tài em càng nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Các công ty ngày nay cần phải có chiến lược tổ chức, quản lý và quyết mâu thuẫn trong hệ thống phân phối nhằm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sau khi phân tích thực trạng hệ thống phân phối tại Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam, em đã tìm ra những ưu điểm và nhược điểm của hệ thống phân phối. Từ đo đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối. Em hy vọng những đo ng go p nhỏ của em có thể góp phần hoàn thiện hơn hệ thống phân phối hiện tại của công ty. Một lần nữa em xin gửi lời cám ơn chân thành đến thầy Trần Phi Hoàng đã tận tình hướng dẫn giúp em hoàn thiện đề tài này. Đồng thời em cũng chân thành cảm ơn Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (EUROVN) đặc biệt là các anh chị phòng marketing đã tạo điều kiện và cung cấp những thông tin cần thiết cho bài luận văn này. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 05 năm 2012 Sinh viên thực hiện: Nguyễn Nữ Thùy Ly 68

80 PHỤ LỤC 1 Thiết kế cửa hàng Bourjois tại nƣớc ngoài và Việt Nam Thiết kế cửa hàng Bourjois tại nƣớc ngoài Thiết kế cửa hàng Bourjois tại Việt Nam i

81 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 2.1: Một vài banderole khuyến mãi riêng cho showroom Khuyến mãi riêng cho hệ thống showroom của Bourjois tại Parkson ii

82 Khuyến mãi riêng cho hệ thống showroom của Bourjois tại Diamond iii

83 PHỤ LỤC 2.2: Báo cáo PR tháng 01 năm 2010 iv

84 v